فلسفه استفاده از این استعاره در کسب‌وکار همان است که در زیست‌شناسی مطرح بود، یعنی سازمان‌ها برای بقا و رشد و تکامل نیازمند وجود و حضور سایر سازمان‌ها هستند و طی یک تبادل طراحی شده باید نقش مکمل را برای یکدیگر ایفا کنند. در بسیاری از زمینه‌‌ها، شرکت‌‌ها دیگر یک بازیگر استراتژیک مستقل نیستند و موفقیت هر شرکت بستگی به همکاری‌ با شرکت‌‌های دیگر در یک اکوسیستم طراحی ‌شده دارد. مدیران کسب‌وکارها باید بپذیرند که همیشه ایده‌‌های برنده ندارند و باید بر ساختن اکوسیستمی تمرکز ‌کنند که اجازه ‌دهد ایده‌های برنده به‌طور مداوم ظهور کنند. اکوسیستم کسب‌وکار سیستمی گسترش یافته از سازمان‌هایی است که متقابلا از یکدیگر حمایت می‌کنند. در نگرش اکوسیستمی اعتقاد بر این است که هر یک از اعضا بر سرنوشت کل اکوسیستم کسب‌وکار تاثیر دارد. آنچه مهم است اینکه عملکرد مناسب یک اکوسیستم وابسته به آن است که بتواند فضایی را فراهم سازد تا تمامی اعضای آن مجموعه در راستای هدف مشترک به بازدهی هدف‌گذاری شده برای خود نائل شوند و در این راستا از همکاری سایر اعضا بهره ببرند.

در فضای کسب‌وکار سالم تمامی تعاملات حتی رقابت‌ها، موجب افزایش بازدهی کل صنعت و در نهایت منجر به بازدهی ملی می‌شود اما اگر ارگانیسمی از یک اکوسیستم، معیوب عمل کند، نارسایی آن به سایر بخش‌ها نیز سرایت می‌کند و این چرخه معیوب ممکن است تا تخریب کل اکوسیستم پیش برود. تحلیل‌های قدیم مدیریت استراتژیک سازمان را به مثابه موجودیتی متمایز از محیط کسب‌وکار فرض می‌کردند که تنها متاثر از آن است و از هیچ‌گونه قابلیت تاثیرگذاری بر آن برخوردار نیست. طبیعی است که با این پیش‌فرض، شرکت‌ها هنگام تحلیل استراتژیک و فرآیند راهبردگذاری تنها به بیشینه‌سازی منفعت خود مخصوصا در حوزه رقابت و با هدف افزایش رشد و سودآوری متمرکز می‌شوند. این رویکرد تا آنجا می‌تواند مقرون به فایده باشد که این راهبردها موجب بروز نارسایی در کل اکوسیستم نشوند، در غیراین صورت با برهم خوردن تعادل بهینه اکوسیستم، گردونه کاهش بازدهی و اثربخشی پس از متاثر کردن کل فضای اکوسیستم، تاثیر خود را بر همان ارگانیسم (شرکت) با استراتژی معیوب خواهد گذاشت.

مدیریت اکوسیستمی تصریح می‌کند که رهبران کسب‌وکار هنگام راهبردگذاری باید ایجاد ارزش برای تمامی اعضای مجموعه- و نه فقط مشتریان خود- را مد نظر قرار دهند. تئوری‌های پیشین تحلیل فضای کسب‌وکار بر این مبنا بودند که تسهیل و تنظیم مناسبات محیطی بر عهده نهادهای بالادستی است اما در الگوهای جدید تمامی اجزای اکوسیستم این ماموریت را بر عهده دارند زیرا این تنظیمات تنها بر پایه تعاملات چند سویه امکان‌پذیر است، وگرنه دخالت یک‌سویه نهادهای قانون‌گذار در این تعاملات، تنها تعادل اکوسیستم را بر هم می‌زند. از دیگر تفاوت‌های تحلیل استراتژیک در مدل‌های جدید با رویکردهای قدیمی آن است که در شیوه‌های نو، کل مجموعه اکوسیستم به جای صنعت تحلیل می‌شود که خود مجموعه‌ای از صنایع وابسته به هم را دربرمی‌گیرد؛ مثلا رشد در صنعت محصولات مکمل، تاثیر مستقیم و آنی بر رشد بازار صنعت مادر دارد و بدون بررسی آن، راهبردگذاری از دقت و جامعیت لازم برخوردار نخواهد بود. پس تحلیل اکوسیستمی برخلاف تحلیل‌های سنتی، مجموعه‌ای از صنایع و بازارهای مختلف را به صورت همزمان تحلیل می‌کند. این نگرش به سازمان‌ها امکان می‌دهد از قابلیت‌ها و فرصت‌های فراصنعتی نیز منتفع شوند. معتقدان به تحلیل اکوسیستمی کسب‌وکار بر این باورند که در صورت بروز عیب در هر یک از ابعاد اکوسیستم مثلا یادگیری جمعی و بهینه‌سازی تاثیرات، بازدهی کل اکوسیستم کاهش می‌یابد و تمامی ارگانیسم‌های موجود در آن آسیب می‌بینند. از این رو ضروری است در نقشه استراتژی تمامی بنگاه‌های اقتصادی درون و مرتبط با صنعت، ارزش‌آفرینی خاص برای آن اکوسیستم نیز در نظر گرفته شود که ابعادی بسیار وسیع‌تر از ارزش‌آفرینی بنگاه اقتصادی تنها برای سهامداران و ذی‌نفعان مستقیم مربوط به خود در بر خواهد داشت.