واکاوی نسل‌های تحقیق و توسعه و جایگاه صنعت بانکداری
توسعه کارآ؛ مهم‌ترین عامل مزیت رقابتی
در این نوشته، ضمن گزارشی کوتاه درباره نسل‌های مختلف تحقیق و توسعه، روند آن را در صنعت بانکداری کشور بیان و باتوجه به آن، نکات لازم را برای جبران عقب‌ماندگی احتمالی این صنعت از روند تحقیقات مدرن مطرح خواهیم کرد.سازمان همکاری‌های اقتصادی و توسعه (OECD)، تحقیق‌وتوسعه (R&D) را کار خلاقانه می‌داند که به‌طور نظام‌مند و با هدف افزایش دانش بشری و گسترش مرزهای شناخت علمی انجام می‌شود. به‌نظر می‌رسد این تعریف جامع و مانع است. کاری نظام‌مند با تکیه بر دانش روز با نگرشی خلاقانه که انتظار می‌رود منجر به خلق یک محصول، خدمت یا فرآیند جدیدی شود. چنانچه از عنوان و تعریف آن پیداست، تحقیق وتوسعه درکلیت خود شامل دو بخش اصلی تحقیقات و توسعه است.
«تحقیقات» شامل تحقیقات پایه‌ای، تحقیقات کاربردی و تحقیقات توسعه‌ای است. هر یک از این تحقیقات بر اساس هدف، خروجی مورد انتظار، شیوه ارزیابی، دوره زمانی، ابزار و روش و شایستگی‌ها و مهارت‌های مورد نیاز با هم متفاوت هستند. برای نمونه، محققان در تحقیقات پایه‌ای در پی کسب دانش جدید با تکیه بر علوم پایه همچون ریاضیات و علوم تجربی- زیستی‌اند که خروجی آن مالکیت فکری محصول‌محور است. هر چه از تحقیقات پایه‌ای به سمت تحقیقات توسعه محور برویم، هدف کاربردی‌تر می‌شود و خروجی آن از دارایی نامشهود به دارایی‌های مشهود همچون تولید محصول تغییر می‌یابد.
ویلن و هانگر با مفهوم آمیخته تحقیق و توسعه(R & D Mix) توجه صرف به توسعه محصول و خدمت را ناکافی دانسته و توسعه فرآیندها را نیز حائز اهمیت شمردند. از نظر آنها تحقیق و توسعه محصول‌محور بر علم بازاریابی تکیه دارد و تحقیق و توسعه فرآیندها بر پایه‌های علم مهندسی استوار است و بر بهبود فرآیند کنترل، مشخصات فنی طرح و تجهیزات تولید متمرکز است. شرکت‌ها برای افزایش کارآیی بخش تحقیق و توسعه خود، ناگزیر لازم است میان بخش تحقیقاتی و بخش توسعه تعادل ایجاد کنند.
امروزه باتوجه به پیچیدگی کسب‌وکارها و افزایش رقابت میان آنها، داشتن واحد تحقیق و توسعه کارآ و توسعه محصولات جدید (New Product Development) یکی از مهم‌ترین عوامل ایجاد مزیت رقابتی قلمداد می‌شود. روشن است که این موضوع در صنایع پویا و رقابتی که نقش فناوری در آن پررنگ است، نه‌تنها لازم بلکه برای حفظ بقا به یک ضرورت تبدیل شده است.
نسل اول تحقیق و توسعه (از دهه ۱۹۵۰ تا اوایل دهه ۱۹۶۰)
رشد فناوری بعد از جنگ جهانی دوم، منجر به پدید آمدن صنایع جدیدی شد. این تحول جدید و در پی آن، موفقیت‌های علمی و اقتصادی گوناگون باعث شد در کنار اقتصاد دولتی، اقتصاد بخش‌خصوصی و نسل جدیدی از تحقیق و توسعه شکل گیرد.
نسل دوم تحقیق و توسعه (از اواسط دهه ۱۹۶۰ تا اوایل ۱۹۷۰)
در این دوره، عرضه و تقاضا تقریبا برابر شد و در رابطه‌ای پایدار قرار گرفت. با افزایش تعداد شرکت‌ها و رقبا و دغدغه آنها برای کسب سهم بازار بیشتر، مشتری و نیاز بازار جایگاه محوری در واحدهای تحقیق و توسعه پیدا کرد و به مرور زمان کشش بازار به جای فشار فنی، نقطه شروع فرآیند تحقیق و توسعه شد. استدلال این بود که بازار منبعی مناسب برای دستیابی به ایده و نوآوری است. مزایای این رویکرد نسبت به نسل پیشین خود، کاهش هزینه‌های تحقیق و توسعه و استقبال بیشتر بازار از محصولات و خدمات تولید شده بود. از نقاط‌ضعف این رویکرد می‌توان به خطراتی مانند تقویت برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت از یکسو و تلاش پیاپی برای همسویی با نیاز مشتریان از سوی دیگر اشاره کرد.
نسل سوم تحقیق و توسعه (از اواخر ۱۹۷۰ تا اوایل دهه ۱۹۸۰)
طی دهه ۱۹۷۰ دو بحران بزرگ نفتی به وجود آمد. این بحران‌ها از یکسو باعث افزایش قیمت نفت و نرخ تورم و از سوی دیگر منجر به کاهش تقاضا و افزایش نرخ بیکاری ساختاری شد. شرکت‌ها در این اوضاع‌واحوال، با افزایش تمرکز روی صرفه‌جویی ناشی از مقیاس و مزایای منحنی تجربه، راهبردهایی عقلانی و ترکیبی را در دستور کار قرار دادند. اموری از قبیل آنچه گفتیم زمینه‌ساز پدیدآمدن نسل سوم تحقیق و توسعه تا اواسط دهه ۱۹۸۰ شد.
در این دهه، کنترل و کاهش هزینه در شرکت‌ها اهمیت بیشتری یافت و تکیه صرف بر فناوری اطلاعات ناکافی به نظر می‌رسید و حذف اقدامات ناکارآمد در فرآیند ساخت محصول موردتوجه بیشتری قرار گرفت.
نسل چهارم تحقیق و توسعه (اوایل دهه ۱۹۸۰ تا اوایل دهه ۱۹۹۰)
این نسل هنگامی ایجاد شد که اقتصاد جهانی حال و روز بهتری پیدا و تب هلدینگ‌شدن شرکت‌ها تا حدودی فروکش کرده بود و دوباره تمرکز بر فعالیت اصلی کسبوکار در کانون توجه قرار گرفت. پارادایم رقابت، این بار جدی‌تر از قبل، اقیانوس خونینی به راه انداخت. شرکت‌های مشهور ژاپنی همچون تویوتا، سونی و هوندا پرچم‌داران این پارادایم جدید بودند. در چنین فضایی واحدهای تحقیق و توسعه در کنار توسعه محصول، بهبود فرآیند طراحی، تولید و فروش محصول را نیز در دستورکار خود قرار دادند و اقداماتی همچون خدمات پیش از فروش، کانال‌های توزیع متنوع و پلت‌فرم‌های چند محصولی در صنعت خودروسازی موردتوجه بیشتر قرار گرفت. با اهمیت یافتن سرعت پاسخگویی به مشتریان، ادغام و ساده‌سازی فعالیت‌ها و بازمهندسی فرآیندها نیز نقش کلیدی پیدا کرد.
راهبرد یکپارچگی عمودی رو به بالا و رو به پایین و بهبود فرآیندهای داخلی به پیشگامی و موفقیت شرکت‌های ژاپنی در این عرصه کمک قابل‌توجهی کرد. به‌این‌ترتیب، ادغام زنجیره تامین و توسعه موازی فعالیت‌ها در واحدهای مجزا پایه‌گذار نسل چهارم تحقیق و توسعه شد. این نگاه به تحقیق و توسعه که به رویکرد راگبی (rugby) در مقایسه با مسابقه دوی امدادی- مشهور شد، رویکردی مبتنی بر همکاری همه‌جانبه به‌منظور افزایش بهره‌وری تولید بود.
نسل پنجم تحقیق و توسعه (اوایل دهه ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۰)
نسل پنجم تحقیق و توسعه از اوایل دهه ۱۹۹۰ شروع شد. دهه‌ای که رقابت مفهومی جهانی شده، سرعت تغییرات فناوری بالا رفته و نیاز به سرمایه‌گذاری برای انجام امور تحقیق و توسعه بیش از پیش شده بود. در این دوره، واحد تحقیق و توسعه به تعامل بیشتر با محیط کلان و خرد خود همچون رقبا، توزیع‌کنندگان، مشتریان، تامین‌کنندگان، سیاست‌گذاران و سایر بازیگران این عرصه نیاز مبرمی داشت. از طرفی طی این دوران فضای ادغام و تملیک و اتحادهای راهبردی برای دستیابی به جایگاه رقابتی بهتر موردتوجه شرکت‌ها قرار گرفته بود. نمونه بارز این‌گونه شرکت‌ها را می‌توان در صنعت نرم‌افزار و سخت‌افزار کامپیوتری مشاهده کرد. در این نسل از تحقیق و توسعه دارایی شرکت‌ها مبتنی بر دانش است و راهبرد غالب در این نسل ایجاد نوآوری مشترک به کمک سایر بازیگران صنعت است. در این نسل، تحقیق و توسعه نه تنها در سراسر سازمان بلکه فراتر از آن و در سطح صنعت گسترش یافته بود. واحد تحقیق و توسعه با برگزاری جلسات مستمر با تامین‌کنندگان و مشتریان عمده و بررسی راهبردهای رقبا و تحولات صنعت نقشی کلیدی برای ایجاد نوآوری و ادامه حیات سازمان بر عهده داشت.
چنان‌که گفتیم، نسل‌های مختلف تحقیق و توسعه بر مبنای تکانه‌هایی به‌وجود آمده‌اند. نسل اول بر پایه «رشد فنی» و سرایت آن از یک صنعت به صنعت دیگر شکل گرفت. نسل دوم با اهمیت یافتن بازاریابی و نقش «مشتری» پا به عرصه گذاشت و در نسل سوم سازمان‌ها سازوکاری برای برقرار تعادل میان پیشرفت‌های فنی و انطباق آن با نیاز مشتریان و هم‌افزایی این دو پیدا کرده و ساختار واحدهای تحقیق و توسعه را گسترش دادند. در نسل چهارم و همزمان با شدت گرفتن فضای رقابت و انتشار کتب و مقالات متعددی از جمله کتب مایکل پورتر در فضای رقابت، تحقیق و توسعه از یک واحد صرف درون‌سازمانی فراتر رفت و وظیفه‌ای شد بر دوش تمامی ارکان مهم سازمان از بخش لجستیک درونی، ساخت و تولید، بازاریابی و فروش و لجستیک بیرونی؛ برگزاری جلسات مداوم میان این بخش‌ها و تشکیل اتاق فکر R&D از اتفاقات مهم این نسل به شمار می‌رود. در نسل پنجم تحقیق و توسعه با افزایش شدید سرعت تغییرات چه در عرصه فناوری و چه در عرصه بازار و مشتری، بخش تحقیق و توسعه فراتر از سازمان و در تمام صنعت گسترش یافت. همکاری راهبردی با زنجیره ارزش صنعت و کنترل و رصدکردن متغیرهای کلیدی محیطی از وظایف بخش تحقیق و توسعه برای خلق و پایداری نوآوری به شمار می‌رفت بنابراین هزینه‌های بالایR&D منجر به ایجاد همکاری‌های راهبردی با رقبا و افزایش تعداد ادغام و تملیک‌ها شد. شرکت‌ها در هر مرحله ساختارهای متفاوتی از بخش R&D را آزموده و تجربه کرده‌اند و این نسل‌های پی‌در‌پی تغییراتی در دانش، نگرش و رفتار شرکت‌ها ایجاد کرده‌اند.
اکنون از همان منظر به صنعت بانکداری ایران نظر می‌کنیم. بنا به تجربه کاری و مشاهدات نگارنده، صنعت بانکداری کشورمان در حال حاضر بیشترین تاثیر را از فشار فنی پذیرفته است. توسعه بانکداری الکترونیک طی دهه اخیر و تغییرات حوزه پرداخت که بخشی از آن بر دوش فین‌تک‌ها بوده است، خود حاکی از نقش تاثیرگذار فناوری بر روی طراحی محصولات و خدمات نوین بانکی است. بدیهی است فشارهایی از سوی مشتریان و فضای رقابت نیز به بانک‌ها وارد شده است ولی آنچنان که مسائل فنی پیشران تحولات حوزه R&D در صنعت بانکی شده است، نقش چندانی در شکل‌گیری دانش، نگرش و رفتار بانک‌ها نداشته است. نیاز مشتریان، برخلاف آنچه در شعارها آورده می‌شود، تاثیر قابل‌توجهی بر شکل‌گیری محصولات و خدمات و هسته اصلی فعالیت بانکی- سپرده‌گذاری و اعطای تسهیلات- نداشته است. چارچوب‌های بانک مرکزی از یک سو و «بسته‌های» اعتباری استاندارد برای تمامی مشتریان از سوی دیگر گواهی بر این مدعا است. بازاریابی، که عملا انعکاس‌دهنده صدای مشتریان است، جایگاه قابل قبول ساختاری و معرفتی ندارد و عملا تفکر سیستمی و برگزاری جلسات مدون میان‌بخشی برای طراحی و بهبود محصولات و فرآیندها به باوری فراگیر بدل نشده است. همکاری با رقبا و تامین‌کنندگان نیز در منظومه فکری بانک‌ها جایگاه مهم و حیاتی ندارد. همکاری با فین‌تک‌ها و سایر بازیگران عرصه پرداخت نیز در حد و اندازه فکر و حرف باقی مانده است و ضرورت و عزمی برای این همکاری‌ها و استقبال از بانکداری باز و در اختیار قرار دادن API به آنان نیز در عمل مشاهده نمی‌شود. بماند که مسائل امنیتی و نظارتی (استفاده از این دو واژه در اغلب اوقات بهانه‌ای موجه برای عدم همکاری است) نیز همواره همچون ترمز برمبو، مانعی جدی برای همکاری بانک‌ها با شرکت‌های بیرونی است.
به این ترتیب صنعت بانکداری ایران درحال عبور از نسل اول و ورود به نسل دوم و سوم تحقیق و توسعه است. اگر این ادعا درست باشد، که به‌نظر می‌رسد درست است، بانک‌ها ناگزیرند از روند جهانی این صنعت الگوگیری و عقب افتادگی بخش R&D را به سرعت و دقت جبران کنند، در غیر این‌صورت اگر روزی درهای کشور به‌روی بانک‌های خارجی و شرکت‌های فعال حوزه پرداخت باز شود، دست تهی و ضعف بانک‌ها آشکارتر می‌شود، دراین‌صورت توان و یارای رقابت وجود نخواهد داشت. به‌این‌منظور اقدامات زیر برای جبران تاخیر در رفتار بخش R&D بانک‌ها موردتاکید است:
در گام نخست «مشتریان» باید جایگاه بالاتری در منظومه فکری مدیران ارشد بانک‌ها و بخش R&D داشته باشند. این امر مستلزم دسته‌بندی مشتریان و شناسایی نیازهای آنان و طراحی محصولات و خدمات متنوع و متناسب با مشتریان گوناگون باشد. برای نمونه شرکت‌های تامین سرمایه و بیمه‌ها که عمده فعالیتشان سپرده‌گذاری است و بدیهی است که به‌دنبال سود بیشتر هستند، بانک‌ها برای جذب این بخش از بازار باید بسته‌ای از خدمات متنوع را به‌صورت یکپارچه و مبتنی بر نیاز آنان تهیه و از این طریق رضایت آنان را جلب کنند. ثبت و ضبط و بهبود فرآیندهای ارائه خدمات از یک سو و کاهش بوروکراسی از سوی دیگر می‌تواند سرعت عمل مواجهه با مشتریان را بیش از پیش افزایش دهد. بهره‌گیری از آخرین دستاوردهای نرم‌افزاری حوزه CRM برای ثبت و ضبط درخواست‌ها، مدت‌زمان پاسخگویی، آخرین اقدامات صورت‌پذیرفته و تقویت سیستمی کانال‌های ارتباطی با مشتریان از اقدامات ضروری این مرحله به‌شمار می‌رود. در پایان مشتریان ویژه باید باور داشته باشند که صدای آنان در کوتاه‌ترین زمان ممکن به بالاترین رده‌های ساختاری و مدیریتی خواهد رسید و پاسخ مناسب و منطقی دریافت خواهند کرد.
در گام دوم و در راستای تقویت بخش R&D، افرادی با تخصص‌های مختلف فناوری، بازاریابی، روابط عمومی، آمار و حسابداری، اقتصاد، حقوق و جامعه‌شناسی مورد نیاز است تا ضمن به اشترک‌گذاری دانش، فرآیند طراحی محصول را با دقت و جامعیت بیشتری به پیش ببرند. در این مسیر حضور مدیران ارشد در جلسات ضروری است و پیگیری و همدلی آنان می‌تواند بیش از پیش کارگشا باشد. بدیهی است بسته به فراخور موضوع، سایر واحدهای ارزی و بین‌الملل و... نیز به جلسات دعوت خواهند شد. حضور افرادی از صف در جلسات طراحی محصول ضروری است و باید در بخش‌های مختلف ریالی، ارزی و تسهیلاتی افرادی به‌صورت مستمر در جریان طراحی محصول و خدمات نوین قرار گیرند.
گام سوم، تغییر رویکرد از رقابت محض به «رقابت توأم با همکاری» است. این امر زمانی شکل می‌گیرد که دو یا چند نهاد نیرومند با یکدیگر و در راستای اهداف راهبردی خود همکاری کنند. مدیران ارشد باید باور داشته باشند که اتحادهای راهبردی میان بانک‌ها با یکدیگر، شرکت‌های فین‌تک و سایر زنجیره ارزش پولی و مالی کشور از جمله بیمه، کارگزاری، صرافی، واسپاری، گردشگری و... در شرایط فعلی صنعت بانکداری کشور می‌تواند بسیار کارگشا باشد. این همکاری‌ها باید با نگاه بُرد- بُرد و مبتنی بر طراحی محصولات و خدمات با ارزش افزوده بالا برای مشتریان باشد. تحقیقات علمی نشان می‌دهد که برون‌سپاری، ایجاد نوآوری سریع، ایجاد تحول در مدل کسبوکار و یادگیری از عمده اهداف راهبردی بانک‌ها در شکل‌گیری اتحادهای راهبردی است.
