چطور برخی شرکت‌ها از کرونا سود بردند؟
بخش نخست
شرکت‌ها و حتی صنایعی که زیان‌های بسیاری از کرونا دیدند، فراوانند. شرکت‌های بخش حمل‌ونقل (خطوط هوایی، کشتیرانی و... )، هتل‌داری (رستوران‌ها، کافه‌ها و هتل‌ها)، واحدهای بهداشتی-سلامتی و البته آن دسته از صنایع تولیدی که فاصله اجتماعی را به راحتی نمی‌توانستند رعایت کنند (مانند کارخانه‌ها و خطوط مونتاژ خودرو)، در این زمره هستند.
با این حال باید گفت که این بیماری فراگیر، برنده‌هایی هم داشت. در حقیقت 2020 بهترین سال برخی از شرکت‌ها، صنایع و حتی سرمایه‌گذاران بود. آمارهایی که از بررسی شرایط آمریکا انتشار یافته، حاکی از آن است که در این سال، برخی از «اَبَرثروتمندان» این کشور نسبت به بقیه جامعه ثروتمندتر شده‌اند؛ این اتفاق از آن رو بود که طبقات ضعیف‌تر اجتماع معمولا به‌طور مستقیم با پیامدهای اقتصادی کرونا مواجه شدند.
اگر این آمار را در سطح کسب‌وکارها بررسی کنیم، به الگویی مشابه می‌رسیم: برخی از شرکت‌ها در دوران کرونا عملکردی به شدت عالی داشته‌اند. چرا؟ اجازه دهید پیش از بررسی پاسخ‌های این پرسش به 2 نکته اشاره کنیم: نخست آنکه پاسخ‌های یافته شده لزوما بر مبنای مطالعات علمی نظام‌مند نیستند و حاصل تجربیات و نظریات شخصی پیتر لورانج، مدیرعامل و مالک شرکت سرمایه‌گذاری اس اوگلستاد (SUI) نروژ است. او دلایل خود را ناشی از سال‌ها تجربه و همکاری نزدیک با شرکت‌هایی می‌داند که روی آنها سرمایه‌گذاری کرده است. دوم در برخی از کشورها، به‌ویژه ویتنام که پس از شروع کرونا سرمایه‌گذاری‌های سنگینی روی بخش بهداشت و درمان خود کردند، نتایج بهتری نسبت به کشورهایی مانند بریتانیا به دست آمد. شاید درسی که بتوان از این تجربه گرفت، این است که گاهی سرمایه‌گذاری مستقیم، مواجهه با چالش‌ها را موفقیت‌آمیز می‌کند. دلایل موفقیت برخی شرکت‌ها در دوران کرونا را می‌توان به این صورت دسته‌بندی کرد:
1- داشتن شالوده مجازی: یکی از مهم‌ترین معیارهای موفقیت شرکت‌ها در سال 2020، مدل کسب‌وکار آنها بوده است. شرکت‌هایی که پیش از شروع بحران، به‌صورت مجازی فعالیت می‌کردند یا دست‌کم امکان این تغییر در شیوه کارشان را داشتند، موفق به بهره‌بردن از شرایط جدید شدند. مجازی شدن یا حتی روی آوردن به یک واقعیت مجازی جدید، به‌ویژه برای آن دسته از صنایع و شرکت‌هایی کابوس‌وار است که «فیزیکی» هستند. برخی از این شرکت‌ها یا صنایع حتی ممکن است نتوانند هیچ پیشروی به سمت مجازی بودن داشته باشند. برخی دیگر نیز، بین هویت فیزیکی و مجازی خود سرگردان می‌مانند و نمی‌توانند با قدرت و سرعت روی مدل مجازی فعالیت‌هایشان متمرکز شوند.
2- توانایی استفاده از تجربیات پیشین: آنتونی رابینز، نویسنده و سخنران انگیزشی را به برگزاری همایش‌های فیزیکی بزرگ می‌شناسند. معمولا تعداد حاضران در همایش‌ها و سخنرانی‌های او به حدی زیاد است که جای سوزن انداختن باقی نمی‌ماند. اما شروع کرونا و نیاز به رعایت فاصله اجتماعی و استفاده از ماسک هم نتوانست به برنامه‌های او آسیب بزند. او در حالی که بسیاری از همتایانش، برنامه‌هایشان را تعطیل کردند یا به تعویق انداختند، مدلی مجازی برای برگزاری همایش‌هایش طراحی کرد. این مدل براساس تجربیات پیشین او بنا شده است.
3- توانایی بهره‌بردن از انحصار: در برخی شرکت‌ها به‌ویژه در حوزه‌های فناوری پیشرفته می‌توان نشانه‌هایی از انحصار دید. نمونه آن، داشتن یک فناوری به شدت خاص و منحصربه‌فرد است که حتی در شرایط کرونا هم فروشش متوقف نمی‌شود. شرکت‌هایی مانند اپل یا آمازون به خوبی توانسته‌اند از فناوری‌های انحصاری و مالکیت‌های معنوی استفاده کنند. به همین دلیل است که شرکت‌های بزرگ به‌طور معمول سرعت رشد و سودآوری بالاتری هم دارند؛ موضوعی که می‌توان آن را در افزایش ارزش بازارشان (در بورس) هم مشاهده کرد.
4- مدیرعامل: احتمالا به اندازه کافی گفته شده است که مدیرعامل یک شرکت باید «شنونده» خوبی باشد و بتواند به سرعت خود را با گفته‌های مشتریانش انطباق دهد. اما این فرضیه براساس واقعیت‌های گذشته است نه شرایطی که در دوران کرونا مشاهده کردیم. گاهی اوقات شاهد آن هستیم که مشتریان امروزی لزوما خواسته‌ها و انتظاراتشان را نشان نمی‌دهند. البته این مساله در مورد ایمنی و مصونیت در مقابل بیماری‌ها مصداق ندارد؛ موردی که مشتریان به وضوح نشان دادند برای تامین آن کسب‌وکارهای مجازی را ترجیح می‌دهند. در هر صورت، توانایی شنیدن و درک کردن صدای مشتریان یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک مدیرعامل موفق است. خلاف این ویژگی هم نیاز است: گاهی مدیران باید نسبتا لجوج باشند و حتی اندکی گستاخ و یک‌دنده به نظر برسند. این ویژگی‌ها زمانی لازم می‌شود که مدیر به چشم‌انداز خود باور دارد و می‌داند که باید رو به جلو حرکت کند. به‌طور معمول، مدیران موفق ترکیبی از این دو ویژگی متضاد را دارند: از یک طرف خود را با شرایط و تغییرات انطباق می‌دهند و از طرف دیگر پس از تعیین مسیر، با سرعت و قدرت به فعالیت می‌پردازند.
5- مدیریت نقدینگی: در دوران کرونا، اغلب شرکت‌ها پس از ادامه فعالیت‌هایشان قادر بودند اندکی سود به دست آورند. به‌طور معمول انتظار می‌رود که این منابع مالی را برای رشد بیشتر به سرمایه‌گذاری و تحقیق و توسعه اختصاص دهند. در طرف مقابل ممکن است همین سود به‌طور مستقیم به سرمایه‌گذاران داده شود. در شرایط کنونی، تمایل به سرمایه‌گذاری و تمرکز بر فعالیت‌های تحقیق و توسعه کاهش یافته است. در نتیجه، منابع مالی انباشته می‌شوند. چنین وضعیتی یک جنبه مثبت و یک جنبه منفی دارد. جنبه مثبت آن است که نشانه‌ای از کنترل مدیریت شرکت بر اوضاع به حساب می‌آید؛ به‌ویژه از نظر مدیریت هزینه‌ها.جنبه منفی آن است که با افزایش نقدینگی شرکت، واضح است که می‌توان به رشد بیشتر و سریع‌تری رسید. آیا اعضای هیات‌مدیره متوجه فرصت‌های از دست رفته هستند؟ آیا بیش از حد ریسک‌گریز شده‌اند؟ به نظر می‌رسد که در صورت افزایش نقدینگی‌های شرکت، نیاز به تدوین یک برنامه رشد است: در چه حوزه‌هایی می‌توان رشد را افزایش داد؟ با پیش‌بینی سود بیشتر، چه فرصت‌هایی برای کنترل امور وجود دارد؟ منظور ما از برنامه رشد، آماده‌سازی شرکت برای رسیدن رشدهای بالاتر است. گاهی می‌توان با خرید یک شرکت کوچک‌تر به رشد دست یافت و گاهی می‌توان با تحقیق و توسعه به چنین هدفی رسید. حتی ممکن است فروش بخشی از دارایی‌ها یا عرضه اولیه شرکت در بورس، منابع مالی بیشتری برای طرح‌های رشد و توسعه فراهم سازد. راهکارهای مختلف را فردا با بررسی 4 مثال واقعی در بخش دوم این مطلب ادامه می‌دهیم. هر 4 مورد از تجربیات دوران کرونای شرکت‌هایی است که در آنها سرمایه‌گذاری کرده‌ایم.
منبع: European business review
