چطور نظر دیگران را در هر سطحی از سازمان تغییر دهیم
هنری به نام متقاعدسازی
تغییر دادن نظر دیگران خیلی سخت است، حتی اگر برایشان دلیل و مدرک محکم بیاوریم یا به احساسات متوسل شویم. بسیاری از ما به شدت به افکار و عادت‌هایمان چسبیده‌ایم. اما جونا برگر، نویسنده و استاد بازاریابی مدرسه وارتون، می‌گوید این امکان وجود دارد که حتی مقاوم‌ترین افراد نسبت به تغییر را هم متقاعد کنیم که نظر و مسیرشان را تغییر دهند. او می‌گوید گام اول متقاعدسازی، شناسایی دلایل است: «که چرا ایجاد تغییر تا این حد سخت است» و سپس باید استراتژی‌هایی برای غلبه بر آن موانع طراحی کنیم.
جونا که نویسنده کتاب «چطور نظر هر کسی را تغییر دهیم» است، اخیرا میهمان الیسون بیرد، از دبیران ارشد مجله کسب‌وکار هاروارد بوده تا بیشتر در این رابطه صحبت کنند. چکیده‌ای از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم:
الیسون: خوش آمدی جونا. همان‌طور که می‌دانیم توانایی متقاعد کردن، خیلی مهم است، هم در کسب‌وکار، هم در سیاست و هم در سایر جنبه‌های زندگی. بعضی‌ها در متقاعدسازی، مهارت بیشتری از بقیه دارند. متداول‌ترین اشتباهی که آدم‌ها در این رابطه مرتکب می‌شوند چیست؟
جونا: می‌دانی، هر کسی می‌خواهد یک چیزی را تغییر دهد. کارمند می‌خواهد نظر رئیسش را عوض کند. بازاریاب می‌خواهد نظر مشتری را تغییر دهد. استارت‌آپ‌ها می‌خواهند صنایع را دگرگون کنند و موسسات خیریه می‌خواهند دنیا را تغییر دهند.
اما تغییر سخت است. هر چه تلاش می‌کنیم هیچ اتفاقی نمی‌افتد. وقتی قصد داریم نظر یا رفتار کسی را تغییر دهیم، معمولا تصور می‌کنیم اگر اطلاعات، حقایق، دلایل، اعداد و ارقام و از این چیزها به طرف مقابل نشان دهیم، از نظرشان کوتاه می‌آیند.
اما آدم‌ها صندلی نیستند که با یک هل دادن جابه‌جا شوند، آن هم در مسیری که ما می‌خواهیم. در دنیای اجتماعی، هر چه بیشتر هل دهیم، یعنی پافشاری کنیم، طرف مقابل هم همان‌قدر مقاومت می‌کند. باید از خودت بپرسی آن آدم چرا تا الان تغییر نکرده؟ چه چیزی مانع از تغییر او شده؟ و چطور آن موانع را کمتر کنیم؟
چرا آدم‌ها نسبت به تغییر مقاومت دارند، حتی با وجودی که آن تغییر ممکن است به نفعشان باشد؟
همه ما دوست داریم حس کنیم همه چیز را در کنترل داریم. دوست داریم حس کنیم که خودمان داریم به زندگی‌مان شکل و جهت می‌دهیم. حس کنیم که خودمان انتخاب می‌کنیم. و وقتی کسی می‌خواهد نظرمان را تغییر دهد، حس می‌کنیم کنترل را از دست داده‌ایم. گاهی وقتی به کسی می‌گوییم کاری را انجام ندهد، اتفاقا همان کار را انجام می‌دهد. مثل ماجرای چالش خوردن «قرص‌های شوینده» که توسط نوجوانان راه‌اندازی شده بود و باعث مسمومیت ده‌ها نفر شد. و وقتی شرکت سازنده قرص‌ها در تبلیغات و بیانیه‌ها اعلام کرد که «این کار را نکنید»، نتیجه معکوس داد.
خب، حالا چطور به غریزه و میل به مقاومت که در آدم‌ها وجود دارد غلبه کنیم؟
جالب اینجاست که اگر به کسی بگوییم کاری را انجام دهد که خودش از قبل، قصد انجامش را داشته، ممکن است حس کند احساس آزادی و اختیارش را از او گرفته‌ایم. مثلا از کارمندی که با یک طرح موافق است بخواهیم در جلسه از آن ایده حمایت کند. آن وقت ممکن است حس کند دلیل حمایتش، این نیست که خودش می‌خواهد. دلیلش، درخواست شماست و همین باعث می‌شود نظرش را تغییر دهد.
یک راه برای حل این مشکل، «ارائه یک منو» است. یعنی به طرف مقابل، به جای یک پیشنهاد، چند حق انتخاب بدهیم. مشاورهای کسب‌وکار همیشه این کار را انجام می‌دهند. به جای یک پیشنهاد، مثلا دو تا گزینه به مشتری می‌دهند. اگر به مشتری، یک حق انتخاب بدهی، بلافاصله به این فکر می‌کند که چرا آن را دوست ندارد. اما اگر چند حق انتخاب بدهی، به این فکر می‌کند که کدامشان را بیشتر دوست دارد و احتمالا یکی را انتخاب خواهد کرد.
موانع دیگری که موقع تلاش برای تغییر دیگران وجود دارد کدامند؟ حالا تغییر در هر چیزی، محصول یا خدماتی که استفاده می‌کنیم یا مثلا تغییر عقیده.
اولی، همانی بود که درباره‌اش صحبت کردیم یعنی مقاومت. دومی، دلبستگی است، یعنی ما معمولا به روشی که الان داریم، وابسته‌ایم. سومی، فاصله است، یعنی از طرف مقابل چیزی را بخواهیم که با طرز تفکرش خیلی فاصله داشته باشد. یا مثلا درخواست زیادی باشد. یکی از موانع بزرگ، «ابهام» است. هر تغییر یا چیز جدیدی، در ما احساس ناامنی ایجاد می‌کند. روش‌های قدیمی به ما حس امنیت می‌دهند حتی اگر بی‌عیب و نقص نباشند یا حتی اگر کم و کاستی‌هایی داشته باشند. حداقل از وجود مشکلات و کاستی‌ها آگاهیم. اما در مورد روش‌های جدید، هیچ چیزی نمی‌دانیم. حتی نمی‌دانیم با چه مشکلاتی مواجه خواهیم شد و همین احساس عدم اطمینان، باعث می‌شود تمایلی به تغییر نداشته باشیم.
هر تغییری یکسری هزینه‌ها دارد. فرض کن داری گوشی موبایلت را عوض می‌کنی. علاوه بر پولی که می‌دهی، زمان و زحمت هم باید بگذاری.
پس وقتی یک پروژه یا ایده جدید را با رئیست مطرح می‌کنی، او باید علاوه بر هزینه‌های مالی، سایر جوانب را نیز در نظر بگیرد. و ممکن است پس از در نظر گرفتن همه آنها، ایده‌ات را رد کند.
به‌علاوه، هزینه‌های یک تغییر از همان ابتدا مشخصند. اما مزایایش بعدا مشخص می‌شوند و حتی ممکن است مزایایش هیچ‌وقت اتفاق نیفتند. هزینه‌ها قطعی‌اند اما مزایا قطعی نیستند و این هم یکی از موانع تغییر است.
فرض کن مامور بانک هستی و می‌خواهی مشتری‌ها را متقاعد کنی که از یک اپلیکیشن جدید استفاده کنند. چه کار می‌کنی؟
جالب است که یک تجربه مشابه داشته‌ام. برند «تاکوبل» یک اپلیکیشن جدید طراحی کرده بود که زیاد از آن استقبال نشده بود. ابتدا از خودمان پرسیدیم مشکل از کجاست؟ آیا مردم نمی‌دانند این اپلیکیشن وجود دارد؟ پس باید اطلاع‌رسانی کنیم. آیا می‌دانند وجود دارد اما فکر می‌کنند به درد نمی‌خورد؟ پس باید متقاعدشان کنیم که مفید است. آیا دانلودش می‌کنند، اما استفاده نمی‌کنند؟ این مشکل دیگری است. پس گام اول، شناسایی مشکل است، با پرسیدن این سوال: «چرا مردم تغییر نمی‌کنند؟» مانع کجاست؟ سپس به راه‌حل مشکل فکر کنیم.
فرض کن مردم از اپلیکیشن خبر دارند اما دانلودش نمی‌کنند.
در این صورت باید چند سوال از خودمان بپرسیم. آیا به اپلیکیشن اعتماد ندارند؟ آیا فکر می‌کنند اطلاعاتشان به خطر می‌افتد؟ اگر مشکل اینجاست، باید از خودمان بپرسیم که «چطور مشکل نبود اعتماد را حل کنیم؟» شاید هم روش استفاده از آن را بلد نیستند. این یک مشکل متفاوت است. و مشکل متفاوت، راه‌حل متفاوت می‌خواهد.
فرض کن با اعضای تیمت روی یک پروژه کار می‌کنی و می‌خواهی مسیر X را بروید اما اعضای تیم، مسیر Y را ترجیح می‌دهند.
اینکه از آنها بخواهی مسیر را تغییر دهند کافی نیست. حتی ممکن است مقاومت یا حتی لج کنند.
ممکن است درخواستت آنقدر بزرگ باشد و آنقدر با رویکرد آنها فاصله داشته باشد که حتی به آن فکر هم نکنند. در این شرایط، چند راه وجود دارد. یکی اینکه درخواست کوچک‌تری از آنها داشته باشی. مثلا بخواهی که مسیرشان را کمی تغییر دهند. این‌طوری، درخواست اولت، دیگر آنقدرها هم بزرگ به نظر نمی‌رسد.
سناریوی بعدی. فرض کن درخواست ترفیع یا اضافه حقوق داریم. چطور رئیس را متقاعد کنیم که استحقاقش را داریم؟
در اینجا هم می‌توانی یک منو ارائه دهی. یعنی به جای یک گزینه، چند گزینه در برابر رئیست قرار دهی. مثلا بگویی «اگر می‌شود حقوقم را اضافه کنید یا حداقل، تعداد روزهای کاری‌ام را کمتر کنید.»
قبل از آن، ابتدا بهتر است ارزش خودت را به او نشان دهی. مثلا بگویی «من سال‌هاست اینجا سابقه کار دارم.» سپس بگو که «ممنون می‌شوم اگر حقوقم را زیاد کنید یا مرخصی‌هایم را بیشتر کنید یا اختیاراتم را افزایش دهید.» این جوری، رئیست به جای اینکه حس کند وارد دفترش شده‌ای و گفتی «این کار را انجام بده»، حس می‌کند که چند حق انتخاب دارد.
وقتی از نفوذ صحبت می‌کنیم، معمولا می‌گویند باید هم در سرها نفوذ کنیم هم در دل‌ها. یعنی هم داده‌های محکمه‌پسند بیاوری، هم از نظر احساسی، فرد را ترغیب کنی. این چه کمکی می‌کند به رفع موانعی که برشمردی؟
مردم معمولا برای کاری که درحال‌حاضر انجام می‌دهند یا چیزی که دارند، ارزش بیشتری قائلند. حتی تحقیقاتی انجام شده که نشان می‌دهد، هر چه بیشتر در یک خانه اقامت کرده باشی آنجا برایت ارزشمندتر است. ما معمولا به چیزهای قدیمی تعلق خاطر داریم. اما موضوع فقط این نیست. ما از چیزهای جدید می‌ترسیم. همین باعث می‌شود دچار تردید شویم.
آیا این تکنیک‌ها به جایگاه فرد از نظر قدرت، بستگی دارد؟ آیا کسی که در سلسله‌مراتب قدرت، جایگاهش پایین است هم می‌تواند از این تکنیک‌ها استفاده کند؟ و برعکس، آیا یک رئیس، اصلا نیازی دارد از آنها استفاده کند؟
واقعیت این است که هر چه در سازمان بالاتر باشی، قدرتت بیشتر است و حق اظهارنظرت بیشتر. اما به نظر من، چه رئیس باشی، چه یک کارمند رده‌پایین، این تکنیک‌ها به یک اندازه مفید است چون برای آنکه ذهن‌ها و نظرها را واقعا تغییر دهیم، باید موانع را بشناسیم. باید موانع روانشناختی تغییر و روش‌های حذف آنها را بشناسیم.
آیا ممکن است کسی که سعی در متقاعد کردنش داریم حس کند که فریبش می‌دهیم؟
باید هوشمندانه عمل کنی. مثلا یکی از روش‌ها این است که به جای اینکه «دستور دهی»، «از آنها سوال کنی.» به جای اینکه به شاگردانت بگویی «بیشتر مطالعه کنید»، از آنها سوال بپرس. مثلا «چرا به این کلاس آمده‌اید؟ دوست دارید وارد کدام دانشگاه شوید؟ برای ورود به آنجا، چه نمراتی باید کسب کنید؟ چطور آن نمرات را کسب کنید؟» سپس می‌رسی به آنجا که برای گرفتن آن نمرات، باید چند ساعت درس بخوانیم؟ با پرسیدن یکسری سوالات مناسب، افراد را به مسیری هدایت می‌کنی که به نتیجه دلخواه تو، متعهد شوند. در سازمان هم به همین شکل است. باید یکسری سوالات از کارکنان بپرسی. مثلا بپرسی «ما دوست داریم سازمانمان چه شکلی باشد؟ دوست داریم کجا ایستاده باشیم؟». آنها جواب می‌دهند «یک سازمان فوق‌العاده». این سوالات را می‌پرسیم تا کارمندها به شرکت در کارها تشویق شوند و برای مشکلات، راه‌حل پیدا کنند. اینجوری، در آینده با راه‌حل‌ها مخالفت نخواهند کرد چون پیشنهاد خودشان بوده. با پرسیدن یکسری سوال آنها را در مسیری قرار می‌دهی که احتمال آنکه با تو موافقت کنند، بیشتر خواهد شد.
و اما سوال آخر. بیا به وجه دیگر ماجرا نگاه کنیم. فرض کن تو آن آدم لجباز هستی. انعطاف‌ناپذیر هستی و حرف، حرف خودت است. دوست نداری تغییر کنی. چطور این را بپذیریم و خودمان را اصلاح کنیم؟
من خودم چنین آدمی هستم و کاملا از آن آگاهم. نسبت به تغییر مقاومت دارم. مثلا سال‌ها طول کشید تا گوشی موبایلم را که به شدت قدیمی شده بود و داشت اذیتم می‌کرد عوض کنم. گوشی‌های جدید را نگاه می‌کردم ولی دلم نمی‌خواست یکی از آنها را داشته باشم، چون خیلی بزرگ بودند. امید داشتم یک روز یک گوشی جدید بسازند که دقیقا شبیه گوشی خودم باشد. فقط حافظه‌اش بیشتر باشد. به خاطر آن گوشی قدیمی، حتی از یکی از پروازهایم جا ماندم. تا اینکه بالاخره یک گوشی جدید خریدم. شاید فکر کنید این آخر ماجرا بود اما نه. سه ماه طول کشید تا از گوشی جدیدم استفاده کنم. من خودم بیشتر از هر کسی مایل به حفظ وضع موجودم. همه ما کما بیش اینجوری هستیم. دلیلش این نیست که دیوانه‌ایم یا به روش‌های قدیمی چسبیده‌ایم. برای من دلیلش این است که از دست دادن را دوست ندارم.
به چیزهای قدیمی دلبستگی دارم چون مزیت چیزهای جدید، آنقدرها برایم ارزشمند نیست و معایب چیزهای قدیمی به چشمم نمی‌آید. با درک این موضوع، به نظرم نه تنها می‌توانیم یاد بگیریم که چطور نظر بقیه را عوض کنیم بلکه یاد می‌گیریم نظر و رفتارهای خودمان را هم تغییر دهیم.
ممنون از تو جونا که دعوت ما را پذیرفتی.
من از شما ممنونم.
