تجربه استوارت باترفیلد، مدیرعامل شرکت اسلک
سازگارپذیری در واکنش به یک بحران جهانی
اما هیچ‌وقت به اندازه ماه مارس اخیر، با این سرعت و وضوح تمرکز حرکت نکرده بودیم. وقتی مقیاس بحران کووید-۱۹ مشخص شد، فهمیدیم که باید از پس چالشی دوگانه برآییم: افزایش چشمگیر تقاضای مشتری و تحول بسیار سریع به سوی دورکاری.
اولین هفته ماه مارس، خیلی تفاوتی با هفته‌های قبل‌تر نداشت. به دلیل شیوع ویروس در چین و ترس از گسترش آن در آسیا، تصمیم گرفتیم بلافاصله دفاترمان را در توکیو و اوزاکا تعطیل کنیم. همچنین یک رویداد ۸۰۰ نفره را که قرار بود ۹ تا ۱۳ مارس برگزار شود آنلاین برگزار کردیم و سیاست انتخابی کار از خانه را پیشنهاد دادیم و محدودیت‌های سفر را برای کل شرکت اعمال کردیم. برای کارکنان در مناطق ویروس‌زده مثل ژاپن، کره‌جنوبی و ایتالیا که دورکار شده بودند، منابعی مثل وبینارها و جلسات مشاوره زنده فردی معرفی کردیم.
البته همزمان، کلیه فعالیت‌های عادی خودمان را هم ادامه می‌دادیم؛ قرارداد جدید با مشتری می‌بستیم، ویژگی‌های جدید محصول معرفی می‌کردیم، استخدام‌های تازه داشتیم و ... . در روز ۵ مارس، جلسه متداول هیات‌مدیره را در دفتر مرکزی سان فرانسیسکو برگزار کردیم تا در مورد طرح‌های سال مالی جدید گفت‌وگو کنیم؛ از جمله بودجه‌بندی و پیش‌بینی‌های بخش‌های مختلف کسب‌وکار، استخدام، اجاره دفاتر کاری جدید و دستورالعمل فصلی که باید منتشر می‌کردیم.
تنها تفاوتی که این جلسه با بقیه جلسات داشت این بود که کال هندرسون، از بنیان‌گذاران شرکت و مدیر ارشد تکنولوژی، درحالی در جلسه شرکت کرد که به تازگی از آسیا برگشته بود و کمی سرفه می‌کرد. یکی از اعضای هیات‌مدیره به این موضوع اعتراض کرد و گفت که ما این بحران سلامت جدید را آن‌طور که باید، جدی نمی‌گیریم، اما او تنها کسی بود که در آن زمان در این مورد حرف زد (البته خوشبختانه کال فقط یک سرماخوردگی ساده داشت).
ظرف چند ساعت، مشخص شد حق با آن عضو هیات‌مدیره بوده است. فهمیدیم که یکی از کارمندان در دفتر «بی اریا» مشکوک به کرونا بوده و خود را قرنطینه کرده است. خیلی زود تصمیم گرفتیم دفاتر کاری را ببندیم و ضدعفونی کنیم. در ضمن، اخباری که از اروپا و بخش‌هایی از آمریکا می‌رسید، بدتر می‌شد و تقاضاها برای فاصله‌گذاری اجتماعی افزایش می‌یافت.
کار خود ما از تنها چیزی که در ذهن‌مان بود فاصله داشت. از برخی جهات، شرکت اسلک، آماده چنین چیزی بود: ما هر روز و هر شب با محصول اسلک زندگی می‌کنیم چه در دفتر کار باشیم، چه در جاده، چه در خانه، یا هر جای دیگری بین اینها، ما را به هم مرتبط نگه می‌دارد. اما می‌دانستیم که هزاران شرکت دیگر هستند که می‌خواهند تحولی عظیم و سریع را به سوی دورکاری اجرا کنند. و خیلی از آنها، به کمک ما نیاز داشتند.
هیچ وقت انرژی، تمرکز و اراده‌ای را که از کارمندانم در هفته‌های بعد از آن دیدم، فراموش نمی‌کنم. انگار همه آن چیزی که همیشه از تیم انتظار داشتم- یعنی حس روشنی از هدفمندی، اهداف مشترک به خوبی درک شده، و تقدیر از اهمیت کار، که همگی الهام‌بخش همکاری بودند- به شکلی جادویی و خود به خود رخ می‌داد. البته، همه ما این دوره پاندمی را برای بقیه عمرمان به یاد خواهیم داشت. من هم مثل هرکس دیگری، نگران اطرافیانم هستم و عمیقا در مورد آنچه در آینده پیش می‌آید، ابهام دارم.
اما برای ما در اسلک، تجربه دور هم جمع شدن برای کمک به هم، کمک به مشتریان و گروه‌های متعددی در خط مقدم این بحران، در این دوران حک شد. مارس ۲۰۲۰ نقطه عطفی بود که در آن شرکت ما نوعی چابکی را به نمایش گذاشت که آرزو داشتیم برای مشتریان خود داشته باشیم. من فکر می‌کنم داستان ما می‌تواند درس‌هایی برای شرکت‌ها و موسسات دیگر باشد که نه فقط در دوران بحران، بلکه هر زمان دیگری که لازم باشد خود را با تغییرات غیرمنتظره وفق دهیم، به سرعت حرکت کنیم و رشد استراتژیک داشته باشیم، کاربرد دارد.
تحول نرم
خاستگاه اسلک به تیمی برمی‌گردد که کار با یکدیگر را در شرکتی که من در سال ۲۰۰۲ تاسیس کردم، شروع کرد. بعد از تمام شدن پروژه‌ای که اصلا کار را به‌خاطر آن شروع کرده بودیم، ابزار به اشتراک‌گذاری عکس Flickr را ایجاد کردیم که شرکت یاهو در سال ۲۰۰۵ آن را خرید. در سال ۲۰۰۹، چهار نفر از ما، یاهو را ترک کردیم و با همکاری هم، یک شرکت بازی کامپیوتری چند کاربری تاسیس کردیم. با اینکه در این سال‌ها تجربیات بیشتری به‌دست آورده بودیم و منابع بیشتری در اختیار داشتیم، اما محصول ما که «بازی گلیچ» (Glitch) نام داشت، خیلی جاه‌طلبانه از آب درآمد و در تحولات تکنولوژی و انتقال بازی‌ها به موبایل، گیر کرد. سه سال و نیم روی این محصول کار کرده بودیم که در نهایت مجبور شدیم رهایش کنیم. به هر حال، نرم‌افزاری که توسعه داده بودیم، احتمال موفقیت بالایی داشت. سرمایه باقی‌مانده خودمان را صرف آن کردیم و یک اپلیکیشن و پلت‌فرم ساختیم که در اوت ۲۰۱۳ به تولید اسلک منجر شد: «برنامه‌ای قابل جست‌وجو از کلیه اطلاعات و ارتباطات.»
پس از آن، وارد بورس نیویورک شدیم و درآمد شرکت در سال گذشته، ۵۷ درصد رشد کرد و به ۶۳۰ میلیون دلار رسید. مشتریان شرکتی ما را امثال IBM، تی‌دی امری‌ترید (TD Ameritrade) و اوبر تشکیل می‌دهند. رشد و سرمایه‌گذاری مجدد ما آن‌قدر سریع اتفاق افتاد که هنوز سودآور نشده‌ایم. اما سال مالی گذشته (که پایان آن ژانویه ۲۰۲۰ بود) را با ۱۱۰ هزار مشتری اشتراکی به پایان رساندیم که حدود ۹۰۰ تا از آنها، بیش از ۱۰۰ هزار دلار در سال و ۷۰ تای آنها بیش از یک میلیون دلار در سال، به ما پول می‌پردازند. همزمان، با کشف اینکه چطور می‌توانیم به یک سازمان تماما دورکار تبدیل شویم، چطور می‌توانیم بهترین خدمات را به مشتری ارائه کنیم و چطور با گسترش پاندمی کرونا و رکود اقتصادی، شتاب خودمان را حفظ کنیم، به آینده فکر می‌کردیم.
اولین و مهم‌ترین واکنش ما به بحران کرونا، با حفظ سلامت و ایمنی کارکنان خودمان شروع شد. به‌عنوان سازمانی که خودش یک پلت‌فرم پیام‌رسان مبتنی بر کانال تولید کرده، خیلی راحت شیوه کار را به دورکاری از خانه تغییر دادیم. کل کسب‌وکار ما از طریق برنامه اسلک پیش می‌رود: ارتباطات و همکاری در کانال‌ها اتفاق می‌افتد و برای هر پروژه، برنامه ابتکاری، وظیفه، کار تیمی، رویداد، مذاکره با مشتریان بزرگ و هر چیز دیگری یک کانال داریم. در نتیجه، همه می‌دانند برای پرسیدن سوالات خود، انجام به‌روزرسانی‌ها یا اطلاع یافتن از تصمیم‌ها و نتایج، باید به کجا مراجعه کنند.
همیشه در یک فرهنگ ارتباطی قوی و منظم سرمایه‌گذاری کرده‌ایم. کلاس‌های «اسلک ۱۰۱» و «اسلک ۱۰۲» بخشی از فرآیند تعاملات سازمانی ما هستند. نیازی نداشتیم آخرین اطلاعات را به کارکنان بدهیم یا برای پیدا کردن ابزارهایی که به ما کمک کنند در دورکاری با هم مرتبط باشیم، تقلا کنیم. همه ما کاملا آماده بودیم.
شرایط پیش آمده یک بحران است و ما محصولی داشتیم که می‌تواند به مردم کمک کند به کارشان به‌صورت بهینه ادامه دهند؛ چه در قالب تیم‌های انفرادی و چه در سازمان‌های بزرگ. ما فهمیده بودیم که دور، دور ما است. همگی نوعی حس اضطرار و هم‌مسیری داشتیم. فکر می‌کردیم اگر مثلا امروز این ویژگی را به برنامه اضافه کنیم، کاربران فردا می‌توانند کارشان را راحت‌تر و اثربخش‌تر انجام دهند. اگر همین الان منابع درستی را اختصاص دهیم، هزاران مشتری جدید به برنامه متصل می‌شوند و در آینده هم با ما می‌مانند. اگر برای این گروه از محققان که از نظر فیزیکی از هم دورند، این امکان را فراهم بیاوریم که با هم کار کنند، شاید بتوانند برای شکست دادن این ویروس کاری انجام دهند.
البته بیشتر این موارد، همیشه انجام می‌شوند و من به‌عنوان مدیرعامل، همواره تلاش می‌کنم اهمیت هر پیشرفت کوچک را کنترل کنم، اما تغییراتی که کووید-۱۹ ایجاد کرد، این واقعیت را پررنگ‌تر کرد. من چیزی نمی‌گفتم. همه کارکنان اسلک، این غریزه مشترک را داشتند تا مهم‌ترین کار موجود را اولویت خود قرار دهند.
جلسات، یک نمونه عالی هستند. تردید‌ها، ابهام‌ها، و تمایل برای انجام تحقیقات بیشتر در مورد یک موضوع، همیشه تصمیم‌گیری‌ها را از یک جلسه تکرار شونده به جلسه بعد موکول می‌کرد. اما همه اینها ناگهان متوقف شدند. مدیران ارائه‌های طولانی خود را به بخش‌های کوتاه چند ثانیه‌ای در مورد مهم‌ترین نکات خلاصه کردند. مدیر ارشد بازاریابی ما، درحالی جلسه آنلاین را برگزار می‌کرد که دو دختر کوچکش ناگهان جلوی تصویر پریدند. این اتفاق در آن لحظه باعث خنده همه ما شد، اما بعدا همه به این نتیجه رسیدند که مدیران واقعیت‌های جدید را پذیرفته‌اند. یکی دیگر از مدیران ما که چهار کودک دارد و همسرش هم شاغل است، به همه اعلام کرد که فقط می‌تواند بین ساعت ۱۱ تا ۲ بعدازظهر در جلسات حضور داشته باشد. خیلی از ما با مسوولیت‌های اضافه و چالش‌های واقعی روبه‌رو شده بودیم. خیلی مهم بود که نیاز به انعطاف‌پذیری را بفهمیم و بپذیریم. نیازی نداشتیم به هنجارهای قبلی که برای خودمان تعیین کرده بودیم، پایبند باشیم، فقط بر نتیجه متمرکز شده بودیم.
تیم‌های تجربه مشتری ما، تقریبا خدمات پشتیبانی شبانه‌روزی ارائه می‌کردند و ابزارهای آموزش آنلاین را توسعه داده بودند. پشتیبانی‌ها شخصی‌سازی شده بود و همه اینها به‌صورت رایگان بود، چه برای مشتریان قبلی و چه مشتریان تازه‌واردی که نیاز داشتند کار با برنامه اسلک را یاد بگیرند. مدیران حسابداری شرکت‌ها به همه ارباب رجوع‌های خود ایمیل زده و برنامه‌های ما را به آنها توضیح داده بودند و می‌پرسیدند که ما چگونه می‌توانیم در این بحران به آنها کمک کنیم.
«کانال‌های جدید اسلک» راه‌اندازی شدند تا کلیه جریانات کاری جدید را مدیریت کنند؛ از جمله تغییر روش مصاحبه‌های کاری به‌صورت ویدئو کنفرانس و بازطراحی فرآیند آموزش کارکنان به‌صورت دورکاری. تیم‌های بازاریابی و ارتباطات ما، رویدادهای حضوری را به تعویق انداختند.
تصمیم‌گیری‌ها سریع‌تر از شرایط عادی انجام می‌شد. حتی بهتر از آن، همه ما بر اساس یک شعار جدید و ناگفته عمل می‌کردیم: اگر می‌بینید کاری باید انجام شود، بروید و انجامش دهید. البته شفافیت ذاتی خود اسلک، پیش رفتن با این سرعت و در عین حال هماهنگ ماندن را، ساده‌تر می‌کرد.
همه این کارها، به‌ویژه در چنین شرایط کاملا جدید و متفاوتی، پاداش خودش را دارد، اما می‌تواند یک منبع جدی از استرس باشد. سلامت ذهن که همیشه مهم و حیاتی است، در طول یک بحران اهمیت بیشتری دارد. کارکنان نمی‌توانند خوب کار کنند، اگر فکر کنند ثبات کاری ندارند یا به‌شدت تحت‌فشار هستند.
ما خوش‌شانس بودیم که کارکنان‌مان بابت امنیت شغلی خود، نگرانی نداشتند. برعکس، من دائما به آنها یادآوری می‌کردم که مراقب سلامت خودشان باشند. در شروع دومین هفته ماه مارس، پیامی به همه فرستادم و به آنها اطمینان دادم که نگران سلامت مالی شرکت و پتانسیل رشد بلند مدت کسب‌وکارمان نباشند و اینکه هیچ برنامه‌ای برای تعدیل نیرو نداریم، حتی استخدام بیشتر هم داشتیم، چون باید سرعت کار بخش پشتیبانی مشتری را بالا می‌بردیم.
در پایان همان هفته، یک یادداشت تشویقی دیگر برای کارکنان فرستادم تا آنها رفاه خود و خانواده‌هایشان را اولویت قرار دهند. می‌دانستم به‌دلیل تعطیلی مدارس و مهد کودک‌ها، برخی از کارکنانم برای مدیریت فرزندان کوچکشان در خانه با مشکل مواجه هستند. قرار نبود شرایط در کوتاه مدت تغییری کند (فعلا قرار است دفاتر ما تا ماه سپتامبر تعطیل بماند). همچنین به کارکنان اعلام کردیم، هر کمکی نیاز دارند، اعلام کنند. می‌دانستم که با حفظ تمرکز کافی، می‌توانستیم همه اینها را تامین کنیم و همچنان کارمان را پیش ببریم و این اتفاق هم افتاد. هیچ‌کدام از ما آماده افزایش تقاضای مشتری در سطح جهانی نبودیم. شرکت‌هایی که قبلا هم از اسلک استفاده می‌کردند، حجم استفاده خود را بیشتر کردند. رکورد کاربران همزمان ما از ۱۰ میلیون نفر در ۱۰ مارس، به ۵/ ۱۲ میلیون نفر در ۲۵ مارس افزایش یافت (یعنی رشد ۲۵ درصدی در دو هفته) و زمان فعال ما در روزهای هفته، به یک میلیارد دقیقه در سطح دنیا رسید.
در مورد آینده
همیشه به این ضرب‌المثل که «هیچ وقت یک بحران را هدر ندهید» اعتقاد داشتم و در طول این یکی، تلاش کردم تیم اجرایی، کارکنان، مشتریان و سرمایه‌گذاران اسلک را تشویق کنم که به این ایده پایبند باشند. کووید-۱۹ فرصتی برای ما و دیگران فراهم آورد تا چابک‌تر باشند، به تغییراتی روی آورند که قبلا جرات آن را نداشتند، تصویر جدیدی از فرهنگ سازمانی ترسیم کنند، برنامه‌های کاری و بهره‌وری را مورد بازنگری قرار دهند، از اشتباه‌ها درس بگیرند و به سرعت آنها را اصلاح و موقعیت خود را برای رشد آینده تعدیل کنند. شاید مهم‌تر از همه، اسلک تمرکز ما را بر هدف هسته‌ای‌‌مان تغییر داد، اینکه به مشتریان کمک کنیم بهینه‌تر و با بهره‌وری بیشتری کار کنند.
کاری که رهبران کسب‌وکار در شرایط اینچنینی باید انجام دهند، این است که به افراد یادآوری کنند چه چیزی مهم است و بر اصول پایه‌ای سازمان، هدف و ماموریت آن و اثری که دارد، تاکید کنند و دائما بابت سختکوشی کارکنان از آنها تقدیر کنند. در روز ۱۲ مارس برای کارکنانم نوشتم: «قوی‌تر از همیشه، از این بحران بیرون می‌آییم...روزی می‌رسد که برمی‌گردیم و به این روزها نگاه می‌کنیم و می‌فهمیم چقدر تعریف باورمان در مورد اینکه در قالب یک تیم چه کارهایی می‌توانیم انجام دهیم، تغییر کرده است و هرکاری که شما انجام می‌دهید، مهم است. به این شرکت و به همه شما افتخار می‌کنم.»
