چرا با وجود تعیین استراتژی از سوی مدیران، کارکنان سازمان همچنان از آن سردرنمی‌آورند؟
سه دلیل اصلی شکست استراتژی
این مثل یک معما است. سازمان‌ها انبوهی از منابع (زمان، پول، توجه و انرژی) را صرف می‌کنند تا استراتژی‌های خود را توسعه دهند. آنها به همان اندازه وقت و انرژی زیادی هم صرف می‌کنند تا استراتژی تعیین شده را به بقیه سازمان منتقل کنند. پس چرا بیشتر این کارمندان ادعا می‌کنند که هیچ اطلاعی از این استراتژی‌ها ندارند؟
دلایل زیادی برای این موقعیت تاسف‌آور وجود دارد: شاید توضیح استراتژی برای دیگران سخت است، یا انتقال آن از سوی مدیریت ارشد ناکافی و بد بوده، یا شاید کارمندان شنونده‌های منفعلی بوده‌اند و توجه کافی نشان نداده‌اند. همه این دلایل محتمل هستند، اما سه دلیل اصلی دیگر را می‌توان عامل این کمبود شفافیت دانست.
دلیل ۱: ناتوانی در انتخاب کردن
استراتژی به‌طور کلی یعنی انجام انتخاب‌های سخت؛ اینکه سازمان چه کارهایی انجام خواهد داد و از آن مهم‌تر، چه کارهایی انجام نخواهد داد. سوالی که بلافاصله مطرح میشود این است: «انتخاب در مورد چه چیزی؟» هیچ پاسخ مورد توافقی برای این سوال وجود ندارد، اما حداقل چیزی که می‌توان گفت این است که سه انتخاب باید حتما صورت بگیرد: چه کسی، چه چیزی و چگونه.
به‌طور خاص‌تر:
•چه کسانی را باید به‌عنوان مشتری هدف قرار دهیم و چه کسانی را نباید هدف قرار دهیم؟
•به این مشتریان چه چیزی باید ارائه کنیم و چه چیزی را نباید ارائه کنیم؟
•چگونه باید به همه این اهداف برسیم – یعنی چه فعالیت‌هایی در حوزه زنجیره ارزش باید انجام دهیم و چه فعالیت‌هایی را نباید انجام دهیم؟
انتخاب‌هایی که در مورد این سه پارامتر داریم، استراتژی سازمان ما را شکل می‌دهند. این انتخاب‌ها موقعیت استراتژی را در صنعت تعریف می‌کنند و مثل مرزهایی هستند که افراد سازمان داخل آن می‌توانند با آزادی و استقلال رفتار کنند.
سوال متداولی که مردم هنگام مواجه شدن با این نکته ساده می‌پرسند، این است که آیا این سه گزینه تنها گزینه‌های موجودی هستند که یک سازمان برای توسعه استراتژی خود نیاز دارد؟ آنها اغلب در مورد مکان، چرایی و زمان فرآیند توسعه استراتژی هم سوال دارند. آیا اگر ما انتخاب‌هایی در مورد این مسائل اضافه نداشته باشیم، استراتژی‌مان ناقص خواهد بود؟
این سوال درست است، اما همچنان به مساله اصلی نمی‌پردازد. مشکل واقعی که بیشتر سازمان‌ها با آن مواجه می‌شوند، این نیست که باید سه یا چهار یا پنج انتخاب داشته باشند، بلکه باید مدیران ارشد خود را وادار کنند که بخواهند اصلا انتخابی داشته باشند. بزرگ‌ترین اشتباه استراتژیک که سازمان‌ها مرتکب می‌شوند این نیست که یک یا دو انتخاب را در تصمیم‌گیری‌های خود نادیده می‌گیرند. بلکه اشتباه بزرگ این است که آنها اصلا انتخابی انجام نمی‌دهند.عجیب است که چطور این همه سازمان در تله عدم داشتن انتخاب‌های لازم گیر می‌کنند. یک دلیل آن، این واقعیت است که انتخاب و تصمیم‌گیری در این زمینه کار آسانی نیست. برای هر کدام از این پرسش‌ها، پاسخ‌های محتمل زیادی می‌توان در نظر گرفت. آیا باید مشتری X یا مشتری Y را هدف قرار دهیم؟ آیا باید نقطه توزیع A یا B را اعمال کنیم؟ آیا سرویس P یا Q را باید ارائه دهیم؟ هیچ کس به‌طور قطع نمی‌داند و با اینکه تحلیل‌ها می‌تواند ابهامات را تا حدی برطرف کند، اما این ابهامات به‌طور کلی حذف نخواهند شد.در نتیجه، بحث‌ها، مخالفت‌ها و اقدامات سیاسی جلوتر از این تصمیم‌ها مطرح می‌شوند. با این حال، در نهایت یک شرکت نمی‌تواند همه چیز برای همه کس باشد و باید منابع محدود خود را در میان گزینه‌های مختلف تقسیم کند. بنابراین، باید تصمیم‌های واضح و روشنی اتخاذ شود. این انتخاب‌ها ممکن است اشتباه باشند، اما نباید آنها را بهانه‌ای برای تصمیم نگرفتن و انتخاب نکردن قرار داد.
دلیل دیگر ناتوانی در اتخاذ تصمیم‌های لازم، این واقعیت است که «نه» گفتن به افراد سخت است و می‌تواند احساسات بدی در سازمان ایجاد کند. اگر به‌عنوان مثال، شرکت تصمیم بگیرد مشتریان در آمریکای لاتین را هدف قرار ندهد، مدیران آن منطقه دلخور می‌شوند، چون شرکت منابع خود را در آن منطقه سرمایه‌گذاری نخواهد کرد. آنها با این تصمیم مخالفت می‌کنند و بدون شک دلخوری‌ها بیشتر میشود. هیچ کس دوست ندارد دیگران را ناراحت کند؛ به‌ویژه همکاران خود را. بنابراین توانایی «نه» گفتن بسیار مهم است.
مطمئنا دلایل دیگری هم وجود دارد، اما نتیجه نهایی این است که سازمان‌ها همواره نمی‌توانند انتخاب‌های ضروری مورد‌نیاز برای استراتژی را داشته باشند. آنها به خاطر اینکه با ابهام مواجهند، برای اینکه ریسک نکرده باشند، بخشی از منابع خود را به مشتری X اختصاص می‌دهند و بخشی دیگر را به مشتری Y. در این فرآیند، به دلیل سرمایه‌گذاری ناکافی روی این دو مشتری، نمی‌توانند برای هر دو خدمات‌رسانی کافی داشته باشند، اما حداقل مطمئن هستند که به دلیل ترجیح یکی از آنها بر دیگری که ممکن است به اشتباه مزمن ۵ تا ۱۰ ساله منجر شود، اشتباهی مرتکب نشده‌اند. به‌طور مشابه، چون ممکن است به دلیل انتخابشان بخشی از همکاران را در آینده ناراحت کنند، منابع محدود خود را به پروژه‌ها و مناطقی اختصاص می‌دهند که با اهداف یا مسیر سازمان همخوانی ندارد. در این فرآیند، به حوزه‌هایی که باید بیشتر مورد توجه قرار بگیرند، سرمایه کافی اختصاص نمی‌یابد، اما حداقل آن این است که همکارانشان ناراحت نمی‌شوند.
ناتوانی در انتخاب کردن، اولین دلیل کلیدی را که می‌گوید چرا ما در استراتژی‌های خود شفافیت نداریم، مشخص می‌کند: استراتژی به جای اینکه بیانیه واضحی از انتخاب‌های دشواری باشد که سازمان انجام داده، چیزی جز یک بیانیه مبهم و کلی نخواهد بود که فقط یکسری چیز عجیب و غریب را که شرکت می‌خواهد به آن برسد، لیست کرده است. همه این چیزهایی که لیست شده‌اند، اهداف درستی به نظر می‌رسند و کسی نمی‌تواند با آنها مخالفتی داشته باشد، اما نکته اصلی که بخواهد راهنمای کارکنان باشد، مورد اشاره قرار نمی‌گیرد.
وقتی گزارش سالانه هر شرکتی را می‌خوانید، یکسری جملات پرزرق و برق پیش پا افتاده را به‌عنوان بیانیه استراتژی می‌بینید. این جمله‌ها هیچ گونه راهنمایی یا مسیری را به کارمندان نشان نمی‌دهند. تعجبی ندارد که این افراد اعتراض داشته باشند که اصلا نمی‌دانند استراتژی سازمان چیست. آنها نمی‌دانند چون سازمان اصلا یک استراتژی واقعی ندارد.
دلیل ۲: ناتوانی در انتقال تصمیم‌ها به شکل درست
با فرض اینکه شرکت انتخاب‌های واضحی در مورد «چه کسی، چه چیزی و چگونه» داشته، این انتخاب‌ها باید به درستی به بقیه سازمان منتقل شوند. اغلب، چنین کاری یا اصلا انجام نمی‌شود یا به قدری بی‌اثر است که استراتژی همچنان در حد یک رمز و راز برای کارکنان باقی می‌ماند. به هر حال، حتی در بهترین سناریوی ممکن، وقتی سازمان انتخاب‌های لازم را انجام داده و مدیریت ارشد زمان و انرژی کافی اختصاص داده تا تصمیم‌های خود را به شکلی واضح و مشخص به دیگران منتقل کند، باز هم این احتمال وجود دارد که کارکنان به‌طور کامل آنچه به آنها منتقل شده را نفهمند. دو دلیل برای این موضوع وجود دارد.
اولین دلیل، به عبارات یا زبانی که برای انتقال استراتژی استفاده میشود، ربط دارد. این عبارات اگر بیش از حد کلی باشند، می‌توانند برای افراد مختلف معانی مختلفی داشته باشند. به‌عنوان مثال، این عبارت را در نظر بگیرید: «استراتژیک فکر کنید.» به هر کدام از ما در مراحل مختلف این توصیه شده که «استراتژیک فکر کنیم». می‌دانیم که این موضوع مهم است و دوست داریم به آن عمل کنیم. اما این عبارت دقیقا یعنی چه؟ استراتژیک فکر کردن می‌تواند معانی محتمل زیادی داشته باشد، مثل:
•بلندمدت فکر کردن (حداقل ۳ تا ۵ سال آینده).
•فکر کردن در مورد مسائل بزرگی که با آن مواجه می‌شویم.
•فکر کردن به مسائل بیرونی همراه با تغییرات و اختلال‌های بزرگی که اطراف ما اتفاق می‌افتد و سپس تصمیم‌گیری در داخل بر اساس آنها.
•نترسیدن، یک قدم به عقب برگشتن و با آرامش فکر کردن در مورد تحولات اطرافمان.
•کل‌نگرانه فکر کردن و اینکه کل سازمان چگونه تحت تاثیر کاری که شخص شما (و نه واحد یا بخش شما) می‌‌خواهید انجام دهید، قرار می‌گیرد.
•فکر کردن به‌صورت جمعی و مشارکتی در مورد مسائل (به جای فکر کردن فردی).
•فکر کردن در مورد اقدامات بزرگی که برای رسیدن به چشم‌انداز شرکت نیاز داریم.
اینها تازه هفت معنای محتمل این عبارت هستند. حالا از خودتان بپرسید: «وقتی یک عبارت می‌تواند حداقل هفت معنای محتمل داشته باشد، چه اتفاقی در یک سازمان می‌افتد؟» پاسخ واضحی که می‌توان داد، ایجاد سردرگمی و عدم شفافیت است. به‌عنوان مثال، وقتی رئیس‌تان می‌گوید استراتژیک فکر کنید، منظور او بلندمدت فکر کردن است، در حالی که برداشت شما این است که جمعی فکر کنید و مشارکت بیشتری با هم داشته باشید. شما بر اساس تفکر خودتان پیش می‌روید، اما رئیس‌تان بعد از مدتی به خاطر اینکه به حرف او گوش نداده‌اید ناراحت میشود. این سناریو به‌طور متناوب در سازمان‌ها اتفاق می‌افتد، چون مدیریت ارشد دائما از عبارت‌های کلی استفاده می‌کند.
عبارت‌هایی مثل «استراتژیک فکر کنید» یا «متفاوت فکر کنید» یا «مشتری‌‌محور باشید» یا «چابک باشید» همگی خوب به‌نظر می‌رسند، اما معنای مشخصی برای افراد ندارند و آنقدر کلی هستند که کسی را راهنمایی نمی‌کنند. این یک دلیل کلیدی است که می‌گوید چرا انتقال استراتژی اغلب به جای مشخص کردن یک راه واضح برای کارکنان، آنها را سردرگم می‌کند.دلیل دومی که هر گونه تلاش برای انتقال درست استراتژی را با ناکامی مواجه می‌کند، این است که توضیحات در مورد تصمیم‌های گرفته‌شده کافی نیستند. مثلا، نباید بگویید: «تصمیم گرفته‌ایم مشتری X را هدف قرار دهیم.» در عوض باید بگویید: «تصمیم گرفته‌ایم به جای مشتری Y یا Z، مشتری X را هدف قرار دهیم.»همچنین باید به‌طور واضح توضیح دهید که در تصمیم‌گیری خود چه گزینه‌هایی را در نظر گرفته‌اید و چه گزینه‌هایی را حذف کرده‌اید تا اهمیت آن برای مخاطب روشن شود. مثلا هدف «تبدیل شدن به برترین تامین‌کننده در بازار» برای مخاطب معنای خاصی ندارد. باید بگویید برای این تصمیم چه مواردی را در نظر گرفته‌اید و چه مواردی را حذف کرده‌اید. در این صورت، تحسین آنها را برمی‌انگیزید.
دلیل ۳: کمرنگ شدن انتخاب‌ها در طول زمان
سومین و شاید بدترین دلیلی که می‌گوید چرا کارکنان در برابر استراتژی سردرگم می‌شوند، این است که یکسری انتخاب‌ها در یک زمان مشخص و با توجه به واقعیت‌های بازاری که سازمان در آن زمان با آن مواجه است، صورت می‌گیرند. این واقعیت‌ها در طول زمان تغییر می‌کنند: ممکن است رقبای تازه‌ای پیدا شوند، نیازهای مشتری تغییر کند، تکنولوژی‌های جدید وارد صنعت شوند و... با توجه به اینکه واقعیت‌های بازار دائم تغییر می‌کنند، سازمان باید همواره هوشیار باشد تا انتخاب‌ها و تصمیم‌های خود را تغییر دهد و سازگار کند تا بتواند به تغییرات اطراف، به موقع پاسخ دهد.
در اینجا استراتژی با یکی از بزرگ‌ترین خطرات خود مواجه میشود. سازمان در تلاش برای پاسخگویی به تهدیدات نوظهور یا بهره‌برداری از فرصت‌های جدید، ممکن است انتخاب‌های اصلی خود را تغییر دهد. در این فرآیند، انتخاب‌های اصلی و اولیه کمرنگ می‌شوند و اثر خود را از دست می‌دهند.جلوه این اتفاق این است که مدیریت ارشد یک چیز می‌گوید و سازمان کار دیگری انجام می‌دهد. تصمیم‌گیری‌های بعدی که یکی پس از دیگری با توجه به شرایط روز صورت می‌گیرند، سازمان را از نقطه شروع خود دور می‌کنند و فعالیت‌های سازمان ناگهان بسیار متفاوت از استراتژی اولیه خواهد شد.راه حل چیست؟ مطمئنا سازمان باید به تغییرات واکنش نشان دهد، اما چطور می‌توان این کار را بدون کم‌اثر کردن استراتژی اولیه انجام داد؟ یک راه این است که واکنش‌های سازمان نسبت به تغییرات خارجی، با استراتژی انتخابی اصلی سازگار باشد. یک راه دیگر این است که مدیران بپذیرند واکنش‌های آنها ناگزیر به شکل‌گیری یک استراتژی متفاوت منجر خواهد شد و استراتژی تغییر یافته را به‌طور دقیق به کارکنان خود منتقل کنند. تغییر دادن استراتژی هیچ اشکالی ندارد؛ چیزی که اشکال دارد این است که استراتژی بدون اذعان به این اتفاق تغییر کند و ادعا شود که استراتژی قبلی همچنان اعتبار دارد.
نتیجه‌گیری
این جمله معروف شده که اجرای استراتژی، از داشتن استراتژی مهم‌تر است. اما اگر استراتژی شما بر مبنای انتخاب‌هایی در مورد «چه کسی – چه چیزی – چگونه» نباشد و به درستی به سایر افراد سازمان تفهیم نشده باشد، هر گونه آن را اجرا کنید، به موفقیت نخواهید رسید.البته اجرای استراتژی هم مهم است و باید فرهنگ مناسبی برای اجرای آن داشته باشید. اما همان‌طور که انسان قبل از دویدن باید راه‌رفتن را یاد بگیرد، یک شرکت هم باید قبل از اجرای استراتژی، آن را به درستی ایجاد کند. توسعه یک استراتژی درست از نظر فکری کار سختی نیست، اما به رهبران سازمانی قوی نیاز دارد که بخواهند انتخاب‌های سخت داشته باشند و در جایی که لازم است «نه» بگویند.
