تشویق و تنبیه مستقیم و واقعی کارکنان

راوی: کیم اسکات، نویسنده کتاب Radical Candor مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی به چالش کشیدن غیرمستقیم افراد هنگامی اتفاق می‌افتد که یک رئیس به اندازه کافی نسبت به فردی که قرار است به چالش کشیده شود، دقت و توجه نمی‌کند و در نتیجه نمی‌تواند او را به‌طور مستقیم مورد انتقاد قرار دهد. این اتفاق هنگامی روی می‌دهد که آن رئیس، بیشتر از آنکه نگران عملکرد افراد و اصلاح آنها باشد، به این موضوع توجه می‌کند که در صورت به چالش کشیده شدن کارکنان، آنها چگونه در مورد رئیس‌شان قضاوت خواهند کرد و چه نگرشی در مورد او خواهند داشت. در نتیجه آنچه در این میان روی می‌دهد نه یک انتقاد واقعی و به چالش کشیدن موثر، بلکه یک رفع تکلیف و به تعویق انداختن فرآیند حل مساله خواهد بود.

بارها دیده شده که روسا به جای به چالش کشیدن مستقیم افرادشان، با آنها با زبان کنایه‌آمیز و مبهم صحبت کرده‌اند و در عین حال در خفا به دنبال جایگزین کردن آنها با افرادی دیگر برآمده‌اند. یادم می‌آید یکی از همکارانم در شرکت اپل که مدیر ارشد طراحی شرکت بود، گرایش زیادی به انتقاد و به چالش کشیدن غیر مستقیم و در لفافه صحبت کردن با کارکنان بخش طراحی داشت. یک روز استیو جابز از او دلیل این کارش را پرسید و او جواب داد: «من از انتقاد مستقیم و به چالش کشیدن بی‌واسطه افراد و اعضای تیمم خودداری می‌کنم چون هوای آنها را دارم و نمی‌خواهم تاثیر منفی و مخربی داشته باشم.» یادم می‌آید استیو جابز بزرگ به او پاسخ داد: «نه، تو بیشتر از آنکه نگران عملکرد کارکنان و اصلاح امور باشی دوست داری به گونه‌ای عمل کنی که افرادت تو را دوست داشته باشند و از تو بدشان نیاید.» چند روز بعد همکارم در شرکت من را دید و به صراحت اعتراف کرد حق با استیو جابز بوده و او به خاطر نگرانی از محبوب نبودن از به چالش کشیدن غیرمستقیم و همراه با ایهام فراوان استفاده می‌کرد. متاسفانه عقل سلیم و بسیاری از توصیه‌های رایج مدیریتی، روسا و مدیران را تشویق می‌کند که کمتر و نرم‌تر به انتقاد از کارکنان‌شان بپردازند و آنها را به‌طور مستقیم به چالش بکشند و به جای دقت به عملکرد آنها، به تشویق و تحسین بی‌دلیل بپردازند. حال آنکه این گونه اقدامات کورکورانه نه‌تنها به ارتقای اعتماد و روابط بین کارکنان و رئیس‌شان منتهی نخواهد شد بلکه باعث می‌شود عملکرد عالی از عملکرد عادی متمایز نشود و این یعنی کاسته شدن از میزان انگیزه کارکنان توانمند و فوق‌العاده.

 همدردی ساختگی

به عقیده من، همدردی ساختگی روسا با کارکنان یکی از مهم‌ترین دلایل شکل‌گیری اشتباهات مدیریتی است، چراکه بسیاری از مدیران با این تفکر که هیچ‌کس از تنش در کار خوشش نمی‌آید، از انتقاد از عملکرد کارکنان‌شان طفره می‌روند و از بار مسوولیت به چالش کشیدن مستقیم آنها شانه خالی می‌کنند و در نتیجه به چالش کشیدن افراد، آنها احساس نارضایتی و ناراحتی خواهند کرد. این نگرش از آنجایی نادرست و مخرب است که بدانیم آنچه افراد را به حرکت و پیشرفت بیشتر و سریع‌تر وا می‌دارد انتقاد سازنده و به‌عبارت روشن‌تر، قاطعیت مهربانانه است نه همدردی ساختگی. در واقع روسایی که اهل همدردی ساختگی هستند به گونه‌ای عمل می‌کنند که نتایج درخشان عملکرد برخی از کارکنان تحت‌الشعاع نتایج معمولی و حتی ضعیف همکاران‌شان قرار گیرد و این یعنی مرگ انگیزه حرکت و پیشرفت به جلو. همدردی ساختگی در عمل باعث می‌شود تا رئیس نتواند از عملکرد ضعیف بعضی‌ها انتقاد کند و در نتیجه راه برای ارائه عملکردهای ضعیف بازتر می‌شود. چنین تساهل و تسامحی از سوی روسا به سرعت بین خود کارکنان نیز رواج پیدا می‌کند و در نتیجه فرهنگ سازمانی به سمت ریاکاری و دوری جستن از گفتن واقعیت‌ها میل پیدا می‌کند.

بعضی از روسا به اشتباه فکر می‌کنند که استفاده مکرر آنها از همدردی ساختگی و ظاهری می‌تواند به بهبود روابط بین آنها و کارکنان‌شان بینجامد درحالی‌که این مساله کاملا با اصول قاطعیت مهربانانه در تضاد است و به بهبود روابط بین روسا و کارکنان کمکی نخواهد کرد، چراکه دیر یا زود کارکنان خواهند فهمید که تنها بازخوردی که از رئیس‌شان دریافت خواهند کرد، یک «خسته نباشید» یا اصطلاحاتی از این دست است که تاثیر چندانی بر افزایش انگیزه کارکردن آنها نخواهد داشت و مشخص نمی‌‌کند افراد در چه جایگاهی قرار دارند و چه تفاوت‌هایی بین عملکرد کارکنان لایق و کارکنان نالایق و ناکارآمد وجود دارد.

 تعریف و تمجید ساختگی

چند وقت پیش یکی از دوستانم که رئیس یک شرکت فناوری‌های نوین بود، داستانی در مورد تعریف و تمجید اغراق‌آمیز از کارکنان برای من تعریف کرد که آن را بازگو می‌کنم. داستان از این قرار بود که این رئیس دلسوز، یک شب قبل از معرفی یک محصول جدید، حدود ساعت ۲ نصف شب با یکی از مهندسان آن پروژه تماس گرفته و از او در مورد برخی ویژگی‌های محصولی که قرار بود روز بعد معرفی شود، می‌پرسد. آن مهندس که آناتولی نام داشت هم به سوالات پرسیده شده با دقت جواب می‌دهد. روز بعد و در جریان جشن معرفی محصول موردنظر، رئیس داستان ما پشت تریبون می‌رود و در برابر تمام مهندسان شرکت شروع به تعریف اغراق‌آمیز از آناتولی می‌کند. در حالی‌که آناتولی فقط یکی از دست‌اندرکاران آن پروژه بود و نقش کوچکی در انجام آن داشت. در نتیجه سخنان آن رئیس، مثل آب یخی بود که بر سر سایر مهندسان و دست‌اندرکاران پروژه ریخته باشند و به‌نظر آنها تمام اعتبار محصول جدید به حساب آناتولی ریخته شده بود.

درس ارزشمند نهفته در داستان‌ها این است که برای تشویق یا تنبیه و انتقاد کردن از کارکنان دخیل در یک پروژه حتما و حتما باید از قبل و به‌طور دقیق تحقیق و تفحص کرد و مشخص کرد چه فرد یا افرادی واقعا در آن پروژه نقش اساسی داشته‌اند و پس از آن باید آنها را به‌طور همزمان مورد تشویق یا انتقاد قرار داد و از هر گونه ابهام و ایهام در این زمینه جلوگیری کرد؛ چراکه این سهل‌انگاری می‌تواند در بسیاری موارد به نادیده گرفته شدن زحمات کارمندان، همدردی‌های ساختگی و شانه خالی کردن افراد از اشتباهات‌شان منتهی شود.

[e-mail]