نبرد در جنگ مالیاتی
بخش چهل‌وپنجم
قدرت بازار آمازون در نتیجه رکود بزرگ اقتصادی، این شرکت را بیشتر به چشم مردم آورد، اما این توجه همیشه هم مثبت نبود. در طول سال‌های ۲۰۱۰ و ۲۰۱۱ آمازون بر سر مالیات بر فروش، مکانیزم دو تملک بزرگ، ورود به کسب‌وکار انتشار کتاب (در رقابت با تامین‌کننده‌های خودش) و نادیده گرفتن سیاست‌های قیمت‌گذاری تولیدکنندگان بزرگ، با منتقدان زیادی جنگید. بزوس وقتی با انتقادها مواجه می‌شد، خود را حیران نشان می‌داد و اغلب می‌گفت که آمازون «میل به مورد سوء تفاهم قرار گرفتن» دارد و مخالفان آن، شرکت را درک نمی‌کنند. همچنین او حملات را با این ادعا که آمازون یک شرکت خدمت‌رسان است و نه پول‌محور، دفع می‌کرد. با اینکه رکود اقتصادی از خیلی جهات یک هدیه برای آمازون بود، اما بدتر شدن اوضاع مالی دولت‌های محلی در آمریکا و اروپا، جنگ تازه‌ای را بر سر جمع‌آوری مالیات بر فروش به راه انداخت. آمازون به‌صورت قانونی این مالیات را نمی‌پرداخت و این یکی از بزرگ‌ترین مزیت‌های تاکتیکی این شرکت بود. در اواخر سال ۲۰۰۷، وقتی الیوت اسپیتزر، فرماندار نیویورک، طرحی پیشنهادی را برای تامین چند میلیون دلار از طریق فراگیرتر کردن تعریف حضور مالیاتی در ایالت خودش معرفی کرد، آمازون با این احتمال مواجه شد که معافیت طولانی از افزایش ۵ تا ۱۰ درصدی مالیات فروش بر بیشتر محصولاتش، رو به پایان است.
طرح پیشنهادی اسپیتزر ابتدا شکست خورد. اما ایالت نیویورک ۳/ ۴ میلیارد دلار شکاف بودجه داشت که هر طور شده باید پر می‌شد. بنابراین، چند ماه بعد این لایحه دوباره ارائه شد و در نهایت به تصویب رسید. در قانون جدید، بر خلاف قانون قبلی که فقط کسب‌وکارهایی با حضور فیزیکی را دربرمی‌گرفت، به شکل هوشمندانه‌ای تصریح شده بود وب‌سایت‌هایی که به‌صورت خرده‌فروشی آنلاین فعالیت می‌کنند یا واسطه خرده‌فروشی هستند و در ازای هر خرید کمیسیون دریافت می‌کنند، مشمول پرداخت این مالیات می‌شوند. آمازون اول دست و پای خود را گم نکرد. قانون جدید ایالت نیویورک در تابستان ۲۰۰۸ عملی می‌شد و آمازون همراه با یک خرده‌فروشی دیگر به دادگاه ایالتی شکایت کرد که در آن بازنده شد. شکایت آمازون از این بود که دریافت مالیات، به‌صورت ایالت به ایالت پیچیده و غیرعملی است. آمازون، سال‌ها با حقه‌های هوشمندانه مختلفی از پرداخت مالیات بر فروش خودداری کرده بود. در ایالت‌هایی که دفتر یا مراکز تهیه و تدارک داشت، این تاسیسات را زیرمجموعه‌هایی تعریف کرده بود که هیچ‌گونه درآمدزایی نداشتند و در چارچوب کسب‌وکارهای تجاری با حضور فیزیکی قرار نمی‌گرفتند. مثلا مرکز تامین و تدارک در فرنلی ایالت نوادا، به‌عنوان یک نهاد مستقل فعالیت می‌کرد که Amazon.com.nvdc نام داشت. مراکز این‌چنینی تحت موشکافی مستقیم قرار نمی‌گرفتند، اما آمازون هم برای احتیاط هنگام بازگشایی هر کدام از این تاسیسات، با مقامات ایالتی چانه‌زنی می‌کرد و ضمانت می‌گرفت در ازای اشتغال‌زایی و فعالیت اقتصادی‌ای که انجام می‌دهد، کاری به کارش نداشته باشند. بزوس تصور می‌کرد این معافیت از مالیات بر فروش، یک مزیت استراتژیک بسیار بزرگ است و می‌گفت وقتی ما از هیچ‌یک از خدمات ایالت‌های محلی برخوردار نیستیم، عادلانه نیست که ملزم به پرداخت مالیات هم بشویم.
او همچنین فکر می‌کرد معافیت مالیاتی‌اش مزیت بزرگی برای مشتریان هم هست و اگر این مزیت از بین برود، ناچار به افزایش قیمت‌ها خواهد شد. نگرانی او در مورد اثرات پرداخت مالیات بر فروش منطقی بود. وقتی قانون مالیات بر فروش کسب‌وکارهای اینترنتی در نیویورک تصویب شد، فروش فصل بعدی آمازون در این ایالت ۱۰ درصد کاهش یافت. قانون نیویورک مثل یک سرماخوردگی شدید سرایت کرد. ایالت‌های دیگری مثل ایلینوی، کارولینای شمالی، هاوایی و تگزاس که با مشکلات مالی مواجه شده بودند، همین رویکرد را اتخاذ کرده و اعلام کردند وب‌سایت‌های وابسته به شرکت هم مشمول این قانون هستند. آمازون در پاسخ، از تاکتیک سختگیرانه‌ای که شرکت خرده‌فروشی اورستاک (Overstock) در نیویورک به کار گرفته بود، تقلید کرد و روابط خود را با وب‌سایت‌های وابسته در هر یک از این ایالت‌ها فسخ کرد. این سایت‌ها معمولا توسط بلاگرها و کارآفرینانی اداره می‌شوند که به کمیسیون‌هایی که دریافت می‌کردند نیاز مبرم داشتند و گیر کردن بین قانونی که برای جبران کسری بودجه دولت وضع شده بود و یک غول آنلاین که به هر دری می‌زد تا از مالیات دادن فرار کند، آنها را عصبانی کرده بود. شرکت‌های وابسته تنها قربانیان جنگ مالیاتی نبودند. آمازون با یکی از مهندس‌های خود که از کانادا برای شرکت دورکاری می‌کرد، به مشکل حقوقی خورد. مورد این فرد که ناشی از نگرانی‌های روزافزون آمازون در مورد مالیات بر فروش بود، اگرچه در دادگاه به نفع او به نتیجه نرسید، اما باعث شد آمازون یک‌سری دستورالعمل‌های جدید برای کارکنان صادر کند. کارمندان آمازون برای شرکت در نمایشگاه‌های تجاری باید تاییدیه از شرکت دریافت می‌کردند. آنها حق نداشتند بدون اجازه شرکت وبلاگ‌نویسی کنند، با مطبوعات مصاحبه کنند یا از کامپیوترهای شرکت سفارشی در آمازون ثبت کنند. امضای قرارداد با سایر شرکت‌ها مثل تامین‌کننده‌ها، فقط از دفتر مرکزی سیاتل امکان‌پذیر بود. به تدریج، تفکیک‌سازی‌های غیررسمی که قبلا در ساختار شرکتی آمازون وجود داشت، اهمیت بیشتری پیدا کرد. کارکنانی که برای کار به شمال آمریکا ماموریت پیدا می‌کردند، باید می‌گفتند که برای شرکتی به نام آمازون سرویس (Amazon Services) کار می‌کنند، نه آمازون دات کام. کارت ویزیت‌های آنها هم، این موضوع را اثبات می‌کرد. همچنین نقشه‌هایی رنگی تهیه و بین کارکنان دفتر مرکزی توزیع شد تا مشخص شود در سفر به کدام ایالت‌ها، چه رویکرد و رفتارهایی باید اتخاذ شود. از طرف مدیریت ارشد آمازون، هیچ بحثی در داخل شرکت در این باره و اینکه آیا این رفتارها بر روحیه کارکنان اثرگذار است یا نه، شکل نمی‌گرفت. این فقط یک استراتژی بود تا برای شرکت یک مزیت مالیاتی ایجاد کند و امکان پایین نگه داشتن قیمت محصولات در مقایسه با شرکت‌های دیگر وجود داشته باشد.
