تا چه اندازه باید به کارکنان آزادی عمل داد؟
سه افسانه درباره استقلال کارکنان
با رشد سریع فناوری‌های دیجیتال، اکنون می‌توان خارج از ساختارهای سازمانی، به‌طور مستقیم با هر کدام از کارکنان ارتباط ایجاد کرد. تعیین مسوولیت و تحویل مستقیم پروژه‌ها به آنها باعث می‌شود که چابکی سازمان به بهترین حالت ممکن برسد. به‌عبارت دیگر، داشتن کارکنانی مسوولیت‌پذیر که مستقیما زیرنظر شما کار کنند، سرمایه‌ای حیاتی در جهان نامطمئن و پویای امروز است. مجلات مدیریتی، سال‌ها است درباره استقلال و ارائه آزادی عمل به کارکنان می‌نویسند. شرکت‌های مختلفی هم راهکارهای خلاقانه‌ای برای ارائه آزادی عمل به کارکنان و افزایش کارآیی آنها در پیش گرفته‌اند. گوگل یکی از این شرکت‌ها است که به کارکنانش اجازه داده است تا ۲۰ درصد از زمان کار خود را به هر پروژه‌ای که دوست دارند اختصاص دهند. این پروژه‌ها حتی می‌تواند خارج از چارت اداری و برنامه‌های شرکت بوده و یک پروژه جدید برای آنها باشد. به این صورت خلاقیت و علاقه‌مندی‌های کارکنان به شرکت تزریق می‌شود. شرکت نتفلیکس و اسپاتیفای هم شرکت‌های دیگری هستند که به آزادی عمل کارکنان بها داده‌اند.
نتفلیکس رویکرد جدیدی در سیاست منابع انسانی خود در پیش گرفته و انتخاب مسوولیت‌ها و پاداش‌های مرتبط با آنها را تا حد زیادی به کارکنان خود واگذار کرده است. مساله سایر آزادی‌ها مانند ساعات کاری شناور، کار از خانه و موارد مشابه هم که در دایره گسترده‌تری از شرکت‌های امروز دیده می‌شود. منظور آن است که شرکت‌هایی مانند گوگل و نتفلیکس در ارائه آزادی عمل به کارکنان و توانمندسازی آنها برای رسیدن به چابکی و کارآیی بالاتر، تنها نیستند. در شرکت‌های دانش‌بنیان که سازمان‌ها باید با تغییرات دائمی محیط دست‌وپنجه نرم کنند، اغلب آزادی عمل کارکنان و رهبری غیرمتمرکز به‌عنوان درمان‌های مدیریتی مناسب ستایش شده‌اند. هر چند، آزادی عمل و استقلال کارکنان، مساله مهمی در عبور از این دوران متلاطم است، بسیاری از شرکت‌ها در طراحی و اجرای برنامه‌های خود شکست می‌خورند و نمی‌توانند استقلال کارکنان خود را افزایش دهند. بسیاری از این شکست‌ها، به‌دلیل سه افسانه و باور اشتباهی است که درباره استقلال کارکنان وجود دارد. به همین دلیل، درک کامل و رد این باورهای اشتباه، گام نخست برای بهره‌مندی از بالاترین پتانسیل کارکنان شما خواهد بود. در ادامه به معرفی و بحث درباره این افسانه‌ها می‌پردازیم.
افسانه رئیس‌ممنوع
برخی اینگونه باور دارند که ارائه آزادی عمل به کارکنان، به معنای آن است که باید محیطی عاری از رئیس برای آنها ایجاد کرد. البته که این‌طور است. اما مهم‌تر از هر چیز، شیوه مدیریت و شیوه و میزان کنترل کارکنان است. اکنون در برخی از شرکت‌ها به قدری به کارکنان آزادی عمل داده شده است که می‌توانند تمام تصمیمات را خودشان بگیرند، پروژه مناسبی انتخاب کنند، تاییدیه آن را خودشان صادر کنند و در نهایت هم آن را به انجام برسانند. برخی اینگونه باور دارند که استقلال کارکنان به معنای پایان عصر مدیران است. موجی از کارآفرینان، مشاوره و شخصیت‌های دانشگاهی هم سازمان‌هایی را توصیه می‌کنند که تنها یک اتاق کوچک به مدیران آنها اختصاص می‌یابد. به‌عنوان مثال، گری‌همل، یکی از استادان مدعو مدرسه کسب‌وکار لندن، در نگاهی انتقادی به مدیریت بیان می‌کند که مدیریت غیرثمربخش‌ترین فعالیت یک سازمان است و اجازه دهید پیش از هر کاری، تمام مدیران را اخراج کنیم.
به گفته همل، بوروکراسی مانند یک مالیات مدیریتی است که به‌دلیل نامرئی بودن آن، به شدت خطرناک است و به همین دلیل سازمان‌ها باید راه‌هایی برای کسب کنترل، هماهنگی و انسجام بدون مالیات پیدا کنند. به‌شکل مشابهی، ریکاردو سملر معتقد است که می‌تواند از طریق «مدیریت بدون مدیران» به موفقیت رسید. دلیل او، شرکت برزیلی سمکو (Semco) است که کارکنانش آزادی فراوانی در کنترل شرایط کار خود دارند. هر چند عملکرد مالی سمکو از زمان شیوه مدیریتی انقلابی آن بهبود فراوانی داشته، نمی‌توان به راحتی متقاعد شد که سازمان‌ها را می‌توان به‌طور کامل از یک مدیریت فعال زدود.
پژوهش‌ها چه نشان می‌دهند؟ براساس بسیاری از پژوهش‌ها، شرکت بدون مدیر یک افسانه است. در مقاله‌ای به قلم نیکولای فاس و پیتر کلین و با عنوان «مدیران هنوز جایگاه دارند» استدلال می‌شود که سازمان‌های تخت (دارای کنترل کمتر) کنونی، مدیران را به‌طور کامل منسوخ نمی‌کنند؛ بلکه نیازمند انواع متفاوتی از مدیران هستند. همچنین مطالب بسیاری درباره رهبری توانمندساز گفته شده است که براساس آن نیاز به یک سبک رهبری فعال است تا کارکنان توانمند و تقویت شوند. در هر صورت، از دهه ۶۰ میلادی (توسط مک‌گریگور) تاکنون به این مساله توجه شده که هر سازمان، وجهی انسانی دارد و انواعی از سبک‌های رهبری و مدیریتی برای توانمندسازی و افزایش کارآیی کارکنان موثرتر هستند. به‌طور کلی، می‌توان بیان کرد که پژوهش‌ها و مقالات مدیریتی طرفدار رهبری فعال و توانمندساز هستند.
اما تجربه جهان واقعی چه می‌گوید؟ اجازه دهید به مثال شرکت سمکو که توسط ریکاردو سملر بیان شده، باز گردیم. درست است که کارکنان سمکو آزادی عمل بسیاری دارند. آنها به‌طور معمول تصمیم می‌گیرند که چه کارهایی را در کجا انجام دهند و در مورد تصمیمات مهم سازمانی هم از حق رای برخوردار هستند. با این حال، حتی در قلب این استقلال هم می‌توان رهبری فعال و یک مدیریت ارشد ارزش‌محور را مشاهده کرد. در حقیقت، آزادی عمل کارکنان این شرکت، نتیجه یک مداخله مدیریتی است که آزادی را به آنها اعطا کرده است. مثال مرتبط دیگر، شرکت تویوتا است. در این شرکت، کارکنان به‌عنوان کارگران دانش دیده می‌شوند و به دانش و تجربه آنها بهای بالایی داده می‌شود. همچنین آنها می‌توانند در انتخاب کارها و پروژه‌ها تا حدی استقلال داشته باشند و با تصمیمات مدیریتی مخالفت کنند. با این حال، حتی در چنین شرکتی هم ساختارهای سفت و سختی دیده می‌شود که در مواقع نیاز به مدیران اجازه می‌دهد در کوتاه‌ترین زمان تصمیم‌گیری و اقدام کنند.
راه‌حل مدیریتی برای کارکنان استقلال‌طلب چیست؟ اگر شما یک مدیر هستید، به جای آنکه فرض کنید استقلال و آزادی عمل کارکنان به معنای کنار گذاشتن مدیریت است، به این بیندیشید که چگونه می‌توانید دستورالعمل‌ها و راهنمایی‌هایی کلی برای کارکنان فراهم ساخته و با ایجاد هماهنگی مناسب، پتانسیل‌ها و توانمندی‌های بسیار متفاوت آنها را نتیجه‌‌بخش سازید. بدون راهنمایی‌های کلی و هدف‌گذاری‌های کلان یا هماهنگی‌های مناسب، احتمال بسیاری دارد که پتانسیل‌ها و توانمندی‌های متفاوت کارکنان باعث ایجاد ناهماهنگی و آشفتگی شود. از طرفی هر چقدر بر تعداد کارکنان یک سازمان افزوده شود، این تفاوت‌ها هم بیشتر شده و بر خطر آشفتگی افزوده می‌شود. چالش مدیریت امروز آن است که با یک سبک رهبری توانمندساز و انسان‌محور، زمینه رشد و شکوفایی هماهنگ کارکنان فراهم شود.
افسانه نیاز به استقلال
یکی دیگر از باورهای نادرستی که امروزه دیده می‌شود، آن است که برای موفقیت در جهان دائما در حال تغییر کنونی، نیاز است که به کارکنان استقلال و آزادی عمل داده شود. هدف از این کار، چابکی هر چه بیشتر شرکت‌ها برای واکنش‌های سریع به بازار و رقبا است. درست است که تفکرات متنوع و ناهمسان داخلی گزینه‌ای مناسب برای تعداد روزافزونی از سازمان‌ها است. با این حال، در تمام صنایع و شرکت‌ها کارآیی این روش بالا نخواهد بود. پژوهش‌ها هم نشان می‌دهند که در برخی از صنایع مانند الکترونیک و فناوری، به‌دلیل ماهیت آن صنعت نیاز به چابکی و در نتیجه استقلال احساس می‌شود. با این حال، تمام صنایع یا شرکت‌ها چنین وضعیتی ندارند. در بسیاری از مواقع، بهره بردن از دانش موجود سازمانی، نیازمند استانداردسازی، هماهنگی و همراستایی فعالیت‌ها در محیطی کنترل‌شده است.
صنعت هواپیمایی را در نظر بگیرید. اگر شما مسافر یک هواپیما باشید، ترجیح می‌دهید خلبان، خدمه پرواز و کارکنان برج مراقبت از استانداردها و اصول مشخص پروازی پیروی کنند. در این حالت، شما از ایده‌ها و برنامه‌های شخصی افراد دفاع نخواهید کرد. در چنین صنایعی، هماهنگی و پیروی از اصول، محور ایمنی و عملیات قابل اتکا است و به ناچار استقلال کارکنان محدود می‌شود. با این حال، ممکن است در چارچوب‌هایی مشخص به کارکنان هم آزادی‌هایی داده شود. به‌عنوان مثال، شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز به کارکنان بخش خدمات مشتری خود اجازه داده است تا حدی خارج از چارچوب به تامین خواسته‌های مشتریان بپردازند و به این صورت، خدمات متمایزی نسبت به شرکت‌های دیگر به مشتریان ارائه دهند. راهکاری که برای مدیران پیشنهاد می‌شود، نگاه کردن به نوع شرکت و صنعت فعال آن است. به جای آنکه فرض کنید الزاما نیازمند افزایش استقلال کارکنان هستید، به بررسی درستی آن بپردازید. آیا واقعا شرکت و صنعت شما نیازمند استقلال و تفکرات متفاوت کارکنان است؟ اگر اینگونه است، آیا برای اعطای آزادی عمل به کارکنان باید حد و مرزی داشت یا می‌توان آنها را در انتخاب‌های خود آزاد گذاشت؟
افسانه سادگی
باور اشتباه دیگری که درباره استقلال کارکنان وجود دارد، باور به سادگی مساله است. آیا استقلال و آزادی عمل دادن به کارکنان، صرفا باعث توانمند شدن و رسیدن آنها به ظرفیت‌های نهفته‌شان می‌شود؟ پژوهش‌ها به‌صورت دقیق به این مساله می‌پردازند. پژوهشی که من با همکارانم در مدرسه کسب‌وکار کپنهاگن انجام دادم، حاکی از آن است که استقلال یک پدیده چندوجهی است و باید به دو جنبه از آن توجه کرد: ۱) استقلال می‌تواند از طرف مدیریت به کارکنان اعطا شود؛ ۲) استقلال می‌تواند توسط کارکنان تصاحب شود. زمانی که این دو نگرش با هم ترکیب می‌شوند، یک ماتریس ۲×۲ خواهیم داشت. این ماتریس، نشان‌دهنده چهار سناریوی مختلف استقلال است و تنها زمانی که ماهیت دوگانه استقلال را به رسمیت بشناسیم، می‌توانیم پیچیدگی آن را درک کنیم. (شکل)
زمانی که من با مدیران سازمان‌ها صحبت می‌کردم و ماهیت دوگانه استقلال را برایشان توضیح می‌دادم، بسیار شگفت‌زده شدند. آنها متوجه نبودند که چه چالش‌های فراوانی از «همراستایی در مقابل استقلال» برمی‌خیزد. با این حال، آنها سناریوهای مختلف استقلال را در سازمان خود شاهد بودند و نتیجه آن را می‌دیدند. از این رو، شروع به درک و مدیریت پیچیدگی این موضوع کرده بودند. در برخی از موارد، واحدهای سازمانی مختلف با سناریوهای متفاوتی درگیر بودند. به‌عنوان مثال، یکی از آنها با «سناریوی آبادی وسط کویر» و دیگری با «سناریوی آب زیرزمینی» مواجه بود.
راهکار مدیریتی شما آن است که به جای ساده‌پنداشتن مساله استقلال، به دوگانگی آن بیندیشید. سازمان خود را در ماتریس ۲×۲ قرار دهید. همچنین به بررسی این موضوع بیندیشید که آیا بین واحدهای مختلف یا گروه‌های متفاوت کارکنان شما، شرایط متفاوتی حاکم است؟ تنها با درک این پیچیدگی‌ها است که می‌توانید امیدوار به مدیریت فعالانه مساله باشید. حرف آخر آن است که استقلال، مساله بسیار مهمی است و نباید باور اشتباه یا سوءمدیریت در آن راه پیدا کند. بدون شک، در شرایط نامطمئن و محیط‌های پویا، اعطای استقلال و آزادی عمل به کارکنان یکی از بهترین استراتژی‌ها برای بهره بردن از پتانسیل‌ها و توانمندی‌های آنان است. با این حال، موفقیت آینده شما در گرو آن است که درگیر افسانه‌های استقلال نشوید. تصمیم‌گیری در مورد آزادی عمل کارکنان و توانمندسازی آنها با طرح فرضیات مرتبط در هیات‌مدیره شروع می‌شود.
ارسال نظر