تیم‌سازی براساس راهبردهای سازمان

در واقع یک استراتژی یا راهبرد عبارت است از یک‌سری موقعیت‌ها و شرایط مطلوب که قرار است شکل بگیرند و همچنین تعریف و مشخص‌سازی چگونگی تحقق آن شرایط و موقعیت‌ها. با این همه مدیران باید آگاه باشند که لازم است استراتژی‌های‌شان را به اهداف خردتر و قابل درک‌تری تقسیم کنند که در نهایت آنها را در مسیر درست و مطلوب قرار می‌دهند. در این شرایط تمام اهداف تعیین شده در سازمان باید در دایره وسیع‌تری به نام «راهبرد سازمانی» تعریف شده و با آن پیوند بخورند. حال سوال اینجاست که این کار، چگونه و از چه طریقی قابل اجراست؟ در پاسخ به این سوال باید گفت که برای این کار لازم است نگرش‌ها و پیام‌هایی که سازمان قرار است به بیرون صادر کند مشخص شود. شما به‌عنوان رهبر یک سازمان باید به روشنی و با شفافیت تمام به همه نشان دهید که سازمان‌تان چه رسالتی بر عهده دارد و به چه مقصدی می‌خواهد برسد. در دوره برنامه‌ریزی راهبردی نیز این رسالت به اجزای کوچک‌تری تبدیل شده و به‌صورت نقشه راه درمی‌آید تا کارکنان با کمک آن بتوانند دست به اقدام بزنند که این اقدامات می‌توانند با توجه به خرده اهدافی که از یک هدف کلی منشعب شده‌اند معنا و مفهوم پیدا کنند.

در واقع یک یا چند هدف کلی از هر راهبرد منشعب شده و در عین حال به‌عنوان منبع الهام و سرچشمه گرفتن اهداف جزئی‌تر عمل می‌کنند و این‌چنین است که شما می‌توانید اهداف مشخص و ملموسی را برای تک‌تک کارکنان‌تان تعریف کرده و آنها را به سمت ارائه بهترین عملکرد هدایت کنید. چند سال پیش در یک دوره زمانی چندماهه به‌عنوان برنامه‌ریز راهبردی برای یک شرکت طراحی فضاهای سبز خانگی و اداری کار می‌کردم که برای سالیان طولانی در زمینه طراحی و اجرای پروژه‌های ساخت و بازسازی باغ‌ها و باغچه‌ها در ابعاد کوچک فعالیت کرده بود، اما ناگهان تصمیم گرفت تا حوزه کاری‌اش را گسترش دهد و به‌عنوان یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات فضای سبز شهری فعالیت کند که این هدف بزرگ در نوع خود چیزی فراتر از یک راهبرد توسعه‌ای صرف بود.

می‌دانستم که ما باید برای هر کدام از بخش‌های سازمان اهدافی را تعیین و ابلاغ کنیم که ارتباط مستقیمی با راهبرد جدید شرکت برای فعالیت در حوزه فضای سبز داشته باشد. به همین منظور از واحد محصولات بسته‌بندی و مصرفی شرکت خواستیم تا اهداف جدیدی را برای توسعه خط تولیدش به ما اعلام کند. همچنین واحد خدمات مشتریان شرکت را نیز موظف ساختیم تا خدمات جدیدی را برای ارائه به مشتریان پیشنهاد دهد، حتی بخش خودمان یعنی برنامه‌ریزی راهبردی را نیز وادار کردیم تا اهداف جدیدی را در قالب نقشه راه برای تحقق راهبرد جدید فضای سبز تعیین و ارائه کند. در قالب این تلاش‌ها و اقدامات پس از آن بود که تمام ارکان شرکت به‌خوبی توانستند مشخص کنند شرکت در آینده به چه حوزه‌هایی ورود خواهد کرد و چه ادغام‌هایی را با چه شرکت‌هایی صورت خواهد داد و برای هر کدام از این موارد چه راهکارها و اقداماتی را خواهد اندیشید.

در مرحله بعد برای هر کدام از این اقدامات و تمهیدات یک‌سری خرده اهداف و پیشنهادهای عملی در نظر گرفته و همچنین مشخص شد که چه اقدامی در چه محدوده زمانی مشخص باید انجام پذیرد و ضرب‌الاجل‌های مربوط به هر اقدام و تحقق هر هدف مشخص شد. در آن زمان ما برای هر کدام از بخش‌های ادغام، اجرای برنامه و گسترش دامنه کسب‌و‌کارمان هدف‌گذاری‌های دقیق و جدول زمانی مدونی پیش‌بینی کرده بودیم. جالب آنکه تمام آن اهداف و برنامه‌ها کاملا با هم در ارتباط بوده و در قالب یک طرح راهبردی جامع تعریف شده بودند؛ طرحی به نام «فعالیت در حوزه فضای سبز.» آن زمان در آن شرکت، همه به خوبی می‌دانستند که در چه جهتی حرکت و چه هدف یا اهدافی را دنبال می‌کنند و در راستای پیاده‌سازی کدام راهبرد گام برمی‌دارند. در نتیجه اهداف و برنامه‌های پیشنهادی واحد برنامه‌ریزی راهبردی شرکت برای تمام کارکنان و واحدهای مختلف شرکت دارای معنا و مفهوم بود و آنها کلیت برنامه‌ها و اهداف پیشنهادی ما را در ارتباط با اهداف پیشنهادی خودشان می‌پنداشتند و این‌چنین بود که تمام این اهداف و برنامه‌ها با رسالت و ماموریت سازمان پیوندی ناگسستنی پیدا کرده بود.

به‌طور کلی، هنگامی که شما اهدافی را تعیین می‌کنید باید ابتدا مطمئن شوید که می‌توانید به خوبی آنها را از مسیر استراتژی به هدف و از هدف به عمل عبور دهید و در عین حال بتوانید برای کارکنان توضیح دهید که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلان سازمان یا شرکت‌تان پیوند دارد. شما با این شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانی باعث می‌شوید تا کارکنان‌تان نسبت به کاری که انجام می‌دهند و انرژی و تلاشی که در شرکت صرف می‌کنند احساس خوبی داشته باشند و کارشان را کاری معنادار و مفید بدانند و خود را به‌عنوان جزئی از یک کل قدرتمند احساس کنند.

ادامه دارد...