راز انتخاب رهبران بزرگ سازمانی

مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR : پنجاه سال از انتشار «اصل پیتر» می‌گذرد، اما این قانون حتی امروز هم مصداق دارد. لارنس جی پیتر که محقق این ایده بود، می‌گوید: در طول زمان، همه پست‌ها توسط کارمندانی اشغال می‌شوند که در انجام وظایف خود فاقد صلاحیت بوده‌اند. تئوری او می‌گوید که بیشتر افراد دارای صلاحیت آنقدر ارتقا می‌یابند تا به سمتی برسند که بالاتر از سطح مهارت آنهاست، در این نقطه پیشرفت آنها متوقف می‌شود. تحقیقات آکادمیک نشان می‌دهند که ارتقا هنوز پاداشی برای عملکرد گذشته است و سازمان‌ها همچنان فرض را بر این می‌گذارند که ویژگی‌هایی که تاکنون باعث موفقیت یک کارمند شده، در آینده نیز باعث موفقیت‌های بیشتر او خواهد شد. این شاید توضیح دهد که چرا هنوز تعداد زیادی از مدیران فاقد صلاحیت وجود دارند. سازمان‌هایی که می‌خواهند بهترین افراد را برای پست‌های مدیریت انتخاب کنند باید شکل ارزیابی کاندیداها را تغییر دهند. دفعه بعد که می‌خواهید یک پست مدیریتی را پر کنید، این سه پرسش را از خودتان بپرسید:

۱- آیا این کاندیدا مهارت‌های لازم برای تبدیل شدن به یک مدیر موثر را دارد؟ سطح کارآیی مشارکت‌کنندگان به لحاظ فردی به میزان زیادی با توجه به توانایی، محبوبیت و نحوه هدایت آنها سنجیده می‌شود. اما در نقطه مقابل، قابلیت رهبری نیاز به محدوده وسیع‌تری از ویژگی‌های رفتاری دارد که شامل سطح بالای درستی و کمال و سطح پایینی از رفتارهای خصمانه است که حاصل ویژگی‌هایی چون خودشیفتگی یا اختلالات روانی است. تفاوت میان این دو مهارت توضیح می‌دهد که چرا ورزشکاران بزرگ اغلب سرانجام تبدیل به مربی‌های متوسط می‌شوند (و برعکس) و چرا افراد با کارآیی بالا اغلب در سمت‌های رهبری موفق نمی‌شوند. همه ما می‌دانیم که موفق‌ترین فروشندگان، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و فعالان بازار سهام دارای مهارت‌های فنی استثنایی هستند، در زمینه فعالیت خود دانش بالایی دارند، دارای نظم و انضباط هستند و توانایی مدیریت خود را دارند.

اما آیا این مهارت‌ها می‌توانند باعث شوند تا گروهی از افراد را قانع کنند که دست از رفتارهای خودخواهانه خود بردارند و به‌طور موثر با تیم همکاری کنند؟ شاید نه. البته که لازم است رهبران دارای سطح خاصی از دانش فنی برای افزایش اعتبار خود باشند، اما داشتن مهارت بیش از حد فقط در یک زمینه می‌تواند یک نقص به حساب بیاید. افراد بسیار متخصص اغلب دارای طرز فکر ثابت و چشم‌انداز کوچک هستند که از سال‌ها تکرار تجربه آنها نشات می‌گیرد؛ درحالی‌که رهبران بزرگ پذیرنده و انطباق‌پذیر هستند، جدا از اینکه چقدر تجربه داشته باشند. دلیل موفقیت آنها این است که همواره در حال یادگیری هستند. این اصل در بسیاری از موقعیت‌ها ثابت شده است؛ بالاخص در زمینه فروش. تحقیقات آکادمیک اخیر از بیش از ۲۰۰ شرکت نشان داده است که کارآیی افراد به‌عنوان فروشنده با کارآیی آنها به‌عنوان مدیر فروش نسبت عکس داشته است. اگر شما فروشنده شماره یک خود را به سطح مدیریت ارتقا دهید دو مشکل ایجاد کرده‌اید: فروشنده شماره یک خود را از دست داده‌اید و یک مدیر ضعیف به‌دست آورده‌اید.

۲- آیا واقعا می‌توانم به اندازه‌گیری کارآیی فردی این کاندیدا اطمینان کنم؟ رایج‌ترین شاخص کارآیی یک فرد امتیاز ذهنی واحد توسط مدیر مستقیم اوست. این کار آسیب‌پذیری کارآیی افراد را در قبال سوگیری و تعصب، سیاست‌ورزی و توانایی مدیریت کارمند اندازه‌گیری می‌کند. هر چند مدیریت کارآیی مبتنی‌بر افراد هم‌تراز و شبکه‌گرا در حال رشد است، اما هنوز در دوره طفولیت به سر می‌برد. در نتیجه اندازه‌گیری کارآیی ممکن است به آن اندازه که فکر می‌کنید قابل‌اطمینان و اتکا نباشد. شاید به همین دلیل باشد که زنان هنوز در مقایسه با مردان تمایل کمتری به دریافت ارتقا دارند حتی زمانی که کارآیی آنها یکسان است. بسیاری از سازمان‌ها به این دلیل افراد را به سمت‌های بالاتر ارتقا می‌دهند که آنها «تاثیر خوبی گذاشته‌اند» حتی اگر مشارکت واقعی آنها حداقل بوده باشد. اگر سوال فوق را از خودتان بپرسید و جواب «نه» بود، وقت بیشتری را صرف فکر کردن به این مساله کنید که رهبری خوب در سازمان شما چگونه است. آیا دنبال رهبرانی هستید که بتوانند نتایج عالی را رقم بزنند؟ افراد را با هم متحد کنند؟ خوب گوش دهند و دیگران را به ترقی و پیشرفت برسانند؟ یا به‌دنبال رهبرانی هستید که بتوانند خوب ارتباط برقرار کنند، نوآوری داشته باشند و به تکامل کسب‌و‌کار کمک کنند؟  

۳- آیا نگاه من رو به جلو است یا رو به عقب؟ راز انتخاب رهبران بزرگ پیش‌بینی آینده است و نه افتخار به گذشته. همه سازمان‌ها با این مشکل روبه‌رو هستند که چگونه افرادی را پیدا کنند که بهتر بتوانند تیم شما را در زمان پیچیدگی، بی‌ثباتی و تغییر فزاینده رهبری کنند. شاید چنین افرادی دارای عقبه متفاوتی از کسانی که در گذشته موفق بوده‌اند باشند و حتی ممکن است نسبت به آنها که اکنون موفق هستند نیز مشخصات متفاوتی داشته باشند. افراد را تنها بر مبنای تناسب فرهنگی ارتقا ندهید. هرچند ممکن است نیت خوبی برای انجام این کار داشته باشید، اما انجام این کار اغلب به عدم‌تنوع و اندیشه می‌انجامد و مدل‌های رهبری در این حالت اغلب تاریخ گذشته هستند. در دنیای بسیار متغیر امروز، انتظار می‌رود کسب‌و‌کارها به سرعت تکنولوژی‌هایی که آنها را احاطه کرده‌اند، پیشرفت کنند. مدل‌های آنها باید همواره در حال تغییر و دگرگونی باشد. آنچه در گذشته خوب بوده و آنچه اکنون نیز خوب است ممکن است در آینده خوب نباشد.

بنابراین شرکت‌ها باید خارج از چارچوب فکر کنند. این یعنی ترکیب «غیرمتجانس» یا «افرادی که متفاوت فکر می‌کنند» و قرار دادن آنها در پست‌های رهبری. حمایت کردن و زمان دادن به آنها برای آنکه خود را ثابت کنند. این تنها یکی از راه‌های عمق بخشیدن به مساله رهبری در سازمان  شماست. همچنین لازم است نگاه خود را فراتر ببرید و به افرادی که «ممکن است آماده نباشند» فکر کنید و آنها را بر مبنای بلندپروازی، حسن‌شهرت و علاقه به کسب‌و‌کارتان تجزیه و تحلیل کنید. اغلب جوان‌ترین، چابک‌ترین و مطمئن‌ترین افراد به رهبران شگفت‌انگیزی تبدیل می‌شوند؛ هرچند که رکورد گذشته آنها ممکن است بهترین نباشد. مارک زاکربرگ یکی از موفق‌ترین مدیران عامل از نظر بسیاری از شاخص‌ها، تقریبا هیچ تجربه کسب‌و‌کاری قبل از فیس‌بوک نداشت. استیو جابز قبل از اپل شرکت‌ بزرگی را رهبری نکرده بود، با این وجود او دیدگاه، ارتباطات و انگیزه لازم را برای تبدیل کردن نام اپل به یکی از بزرگان عرصه تکنولوژی داشت.

زمان آن فرا رسیده است که مجددا به مفهوم رهبری فکر شود. اگر فراتر از دادن ارتقا به آنهایی که دارای صلاحیت هستند فکر کنید و در مورد تفکرات خود بازنگری کرده و بیشتر به آنهایی فکر کنید که می‌توانند شما را به جایی که مطلوب شماست ببرند، شرکت شما موفق خواهد شد.