شرکت ان‌سی‌آر(NCR) یکی از شرکت‌های شکست خورده‌ای است که به خوبی بازسازی شده است. ویلیام اندرسون، رئیس هیات مدیره شرکت ژاپنی بسیار موفق تابعه ان‌سی‌آر بود. اندرسون درحال حاضر ان‌سی‌آر ژاپن را بازسازی کرده و این شرکت را به یک نمونه تماشایی تبدیل کرده است که به‌عنوان بزرگ‌ترین شرکت درمیان ۴۵ شرکت زیرمجموعه خارجی ان‌سی‌آر شناخته می‌شود. اندرسون برای پاکسازی مشکلات وارد شرکت شده بود. نگرش او به این صورت بود که «همه گناهکار هستند مگر اینکه ثابت شود، بی‌گناهند». ان‌سی‌آر طی سه سال بیش از ۱۰ هزار کارمند در شهر دیتون را مرخص کرد. در مجموع، ۱۹ مدیر اجرایی رده بالا بازنشستگی زودرس گرفتند یا تنزل و شغل دیگری پیدا کردند.  دو شرکتی که به‌عنوان نمونه‌های شکست مطلق و بازسازی پس از شکست ذکر شدند، نمونه‌هایی از اهمیت مدیریت استراتژیک بازسازی در سازمان‌ها هستند.

بدون شک نمونه‌های بسیار زیادی از شکست شرکت‌ها وجود دارد که منجر به مرگ آنها شده یا مجددا به حیات عادی خود باز گشته‌اند. از آنجا که هر بازسازی با توجه به شرایط می‌تواند شکل متفاوتی به خود بگیرد، ممکن است مراحل بازسازی هم کاملا متفاوت باشند، اما چگونه برخی شرکت‌ها مجبورند تمام مراحل بازسازی را سپری کنند درحالی که تعدادی دیگر برخی از این مراحل را نادیده می‌گیرند؟ این موضوع به قدرت شرکت در تشخیص زودهنگام مشکلات وابسته است. به میزانی که هرچه زودتر بتواند مشکلات را شناسایی کند و برای مقابله با آنها اقدام کند، سریع‌تر می‌تواند روند بازسازی را طی کرده و به رشد طبیعی خود بازگردد. یکی دیگر از موارد تاثیرگذار در سرعت روند بازسازی، منابع مالی موجود و قابل دریافت شرکت است.

مراحل بازسازی: دونالد بی.‌بیبیولت Donald B. Bibeault مراحل گسسته یک بازسازی را به‌ این صورت بیان می‌کند: ۱) تغییر مدیریت. ۲) ارزیابی. ۳) اضطرار. ۴) ثبات. ۵) بازگشت به رشد طبیعی.

رابرت براون Robert Brown این مراحل را این‌گونه شرح می‌دهد: «مرحله اول این است که «شست‌وشوی بزرگی» انجام دهید. مدیریت جدید وارد می‌شود و هرچیزی را که پیدا کند، می‌فروشد. مرحله دوم، تعریف تخصیص مجدد منابع است. درکل، کاری که شما انجام می‌دهید بیرون کردن تمام بازنده‌ها و تاکید روی برنده‌ها است. مرحله سوم تغییر ساختار بودجه است؛ سعی کنید وام‌های کوتاه‌مدت بانکی گرفته و تمام پول سرمایه‌گذاری شده خود را در بازار دریافت کنید. مرحله آخر تملیک یا ورود به بازارهای جدید است.» در روند بازسازی، برنده‌ها و بازنده‌ها تعیین‌کننده موفقیت یا شکست هستند. برنده به کارخانه، بخش یا افرادی گفته می‌شود که در سازمان سودده بوده یا توانایی بازگشت به سوددهی را دارند. در مقابل، بازنده‌ها زیان‎‌ده و هزینه‌بر هستند. زمان لازم برای هر مرحله می‌تواند متفاوت باشد. به‌طور مثال اگر کسب‌وکاری تصمیم بگیرد قسمتی را منحل کند، به دوره‌ای ۹۰ روزه نیاز است. مرحله ثبات بین شش تا دوازده ماه و آخرین مرحله بازسازی به حداقل یک سال زمان نیاز دارد. هر شرکتی در هر موقعیتی که باشد، زمانی بین یک تا سه سال را باید برای بازسازی خود در نظر بگیرد.

تغییر مدیریت: اولین قدم در فرآیند بازسازی این است که شرکت تشخیص دهد مشکلاتی وجود دارد به شکلی که برای مقابله با آنها نیاز به اتخاذ تصمیمات جدی است. یکی از مهم‌ترین تصمیمات، تغییر مدیریت یا ادامه دادن با مدیریت کنونی است.

ارزیابی: در این مرحله قابلیت حیات شرکت بررسی می‌شود. شرکت باید در اولین روزهای پس از تغییر مدیریت، تلنگر جدی بخورد، اما نباید فراموش کرد برای هر اقدامی باید مطالعات مناسبی صورت گیرد. او باید قبل از هر تغییر بزرگی دو کار انجام دهد: اول اینکه موقعیت را به خوبی درک کند تا بتواند کنترل بیشتری بر شرایط داشته باشد. دوم اینکه، برنامه‌ای عملیاتی برای تغییر طرح‌ریزی کند.  رابرت دی.‌جیورجیو می‌گوید: «شما ابتدا باید تشخیص دهید که چه بیماری دارید؟ کم‌خونی یا سرطان؟ سپس می‌توانید درمان را مشخص کنید. جریان فکری رایج مقابله با تمام مشکلات است. این کار بسیار خطرناک است. »

اضطراری: در این مرحله شرکت هرکاری را برای بقا انجام می‌دهد. از این مرحله با عنوان جراحی نیز یاد می‌شود و مانند جراحی در بدن انسان آسیب‌زاست اما میزان این آسیب به زمان و نقدینگی بستگی دارد.

ثبات: حذف زیان‌ها بخشی از وظیفه مدیر اجرایی بازسازی و معمولا آسان‌ترین راهکار است. قدم بعدی حصول بازده قابل قبول برای بودجه سرمایه‌گذاری شده یا واگذاری کسب‌وکار است. جفری چنین (Jeffrey Chanin )می‌گوید:  «پس از اینکه سرطان‌ها را قطع کرده و برنامه‌هایی برای بازسازی شرکت مشخص کردید، همچنان بیماری دارید که درحال بهبودیِ پس از جراحی است و هنوز مطمئن نیستید در طولانی مدت چگونه تحت تاثیر قرار می‌گیرد. باید متوجه شوید که آیا شرکت‌های باقی مانده شما قابلیت بقای طولانی‌مدت دارند یا خیر؟» مرحله ثبات به دورانی اشاره دارد که به شرکت فرصت می‌دهد تا درمورد آینده خود بیشتر فکر کند. در واقع ثبات، آرامش پس از شوک مرحله اضطراری است.

بازگشت به رشد طبیعی: در این مرحله تاکید روی توسعه داخلی و خارجی است. توسعه داخلی می‌تواند به شکل پیشرانه‌های بازاریابی جدید، جست‌وجوی راه‌هایی برای توسعه پایه کسب‌وکار موجود و راه‌های افزایش نفوذ در بازار باشد. در این مرحله بار دیگر رشد درآمد در اولویت قرار می‌گیرد.  رهبران بازسازی برای تعیین اینکه آیا شرکت بازسازی شده است یا خیر به دنبال نشانه‌های مطمئن هستند. تادیوس تاوب در این باره می‌گوید: «به نظر من بازسازی زمانی به یک بازسازی تبدیل می‌شود که شرکای مالی شما نیز آن را به‌عنوان یک فرآیند تجدید حیات لمس کرده و بپذیرند.»