فروش همه‌چیز: جف بزوس و عصر آمازون
تزریق ارزش‌های آمازون به کارمندان
موسس والمارت، سام والتون، در کتاب خود «سام والتون: ساخته شده در آمریکا» اصول شرکت خود را به تفصیل بیان کرده است. او بر ارزش‌های کلیدی خود مبتنی بر صرفه‌جویی و سوگیری برای عملکرد تاکید ویژه دارد که تمایل او برای امتحان کارهای بسیار زیاد و ارتکاب اشتباهات فراوان است و بزوس هر دوی این ارزش‌ها را به ارزش‌های آمازون اضافه کرد. بزوس تلاش کرد تا به‌جز زدن این فهرست به دیوارهای شرکت، در مورد روش‌هایی برای تزریق این ارزش‌ها به شرکت نیز فکر کند. برای تقویت مفهوم ایجاد استاندارد استخدامی بالا، او از شرکت مایکروسافت الهام گرفت. مایکروسافت به‌عنوان بخشی از فرآیند استخدامی مشهور آن، آنچه را به‌عنوان یک مصاحبه‌کننده ارشد مناسب شناخته می‌شود انتخاب می‌کرد؛ کسی که با کاندیدای موردنظر صحبت می‌کرد و قضاوت نهایی را روی این استخدام انجام می‌داد. انتصاب یک مدیر اجرایی باتجربه برای این نقش کمک کرد تا مایکروسافت به این اطمینان برسد که به یک استاندارد استخدامی پایدار دست یافته است. بزوس از جول اشپیگل و دیوید ریشر در مورد برنامه مایکروسافت شنیده بود و سپس ورژن مخصوص آمازون را ساخت و آن را افزایش‌دهندگان سطح استعدادها یا bar raisers نامید.
bar raisers در آمازون- این برنامه هنوز در آمازون وجود دارد- با کاندیداهای شغلی برای طیفی از نقش‌های گوناگون در بخش‌های متفاوت از نیروی کار آمازون مصاحبه می‌کنند. دالزل و بزوس رهبران اولیه این برنامه را گلچین کردند که یکی از آنها کارمند قدیمی شرکت شاو، جف هولدن بود. حداقل یکی از اعضای bar raiser در هر فرآیند مصاحبه شرکت می‌کند و قدرت رد یک کاندیدا را که به استانداردهای کلی استخدام شرکت دست نیافته است خواهد داشت. حتی مدیر استخدام نیز نمی‌توانست رای مخالف یک bar raiser را باطل کند. دالزل می‌گوید «بسیاری از شرکت‌ها همزمان با رشد شروع به توافق استانداردهای خود به منظور رفع نیازهای منابع خود می‌کنند. ما می‌خواستیم مطمئن شویم که این اتفاق در آمازون رخ نمی‌دهد.»
بزوس برای یافتن روشی برای تقویت مفهوم «سوگیری برای عملکرد»، جایزه «فقط انجامش بده» را ایجاد کرد؛ تشکر از کارمندی که کار قابل‌توجهی با ابتکار خود- به‌طور نمونه خارج از مسوولیت‌های اولیه‌اش- انجام داده است. حتی اگر عملکرد او تبدیل به یک اشتباه فاحش شود، یک کارمند مادامی که ریسک‌ها را بپذیرد و تدبیر و کاردانی در فرآیند از خود نشان بدهد، هنوز می‌تواند این جایزه را تصاحب کند.
با توجه به اهمیتی که بزوس برای صرفه‌جویی قائل بود، ثابت کرد که این جایزه نمی‌تواند ارزش پولی بالایی داشته باشد. بنابراین او یک جفت کتانی نایک از دان کرفت، بازیکن بسکتبال دانشگاه نورث‌وست که به‌عنوان یک مهندس در آمازون کار می‌کرد خرید. آن کفش‌ها و کفش‌های بعدی که کرفت به‌طور دوره‌ای تدارک می‌دید، به‌عنوان جایزه انتخاب می‌شدند.
گرچه کارمندان ارزش‌های تازه بیان شده آمازون را پذیرفتند، اما بسیاری در برابر سرعت بسیار وحشتناک کار مقاومت می‌کردند. وقتی رشد آمازون شتاب گرفت، بزوس از کارمندان می‌خواست که حتی سخت‌تر کار کنند، آخر هفته‌ها آنها را به جلسه فرامی‌خواند، یک کلوپ کتاب را شروع کرده بود که صبح‌های شنبه دور هم جمع می‌شدند و اغلب گفته‌های او را در مورد کار کردن هوشمندانه، سخت و طولانی تکرار می‌کردند.
در نتیجه، این شرکت برای خانواده‌ها دوستانه نبود و برخی از مدیران اجرایی زمانی که تصمیم به بچه‌دار شدن می‌گرفتند شرکت را ترک می‌کردند. کیم راچملر می‌گوید «جف به توازن کار-زندگی باور نداشت. او به هارمونی کار-زندگی اعتقاد داشت که از نظر من مفهومش این است که شما باید بتوانید همه کارها را با هم انجام دهید.» گواه این اختلاف معمولا طی جلسات پرسش و پاسخ در جلسات منظم شرکت ظهور می‌کرد؛ جلساتی که طی سال‌های بسیار در سالن تئاتر، Moore Theater در سیاتل برگزار می‌شد. کارمندان بلند می‌شدند و سوالات مستقیمی از تیم اجرایی می‌پرسیدند و اغلب در مورد حجم کار زیاد و سرعت بالا پرسش می‌کردند. طی یک جلسه به یادماندنی، یکی از کارمندان زن از بزوس پرسید که چه زمانی می‌خواهد یک توازن کار-زندگی بهتر ایجاد کند؟ اما بزوس بی‌پرده پاسخ داد «دلیل بودن ما در اینجا انجام همه کارهاست و این اولویت اول شرکت است. این به نوعی DNA آمازون است. اگر شما نمی‌توانید بهتر باشید و میزان مشخصی زمان برای انجام کارها صرف کنید، پس شاید اینجا مکان مناسبی برای شما نیست!» تیم حسابداری آمازون، روز و شب کار می‌کردند و عصبی و ناآرام بودند. آنها تلاش می‌کردند تا اعداد و ارقام را تفسیر کرده و آینده را پیش‌بینی کنند؛ اما هیچ‌کدام غیر از ضررهای گسترده چیزی نمی‌دیدند. آنها در مورد باز کردن هفت مرکز توزیع نگران بودند. اما بزوس مصر بود که این شرکت نیاز به تسلط بر هر چیزی دارد که تجربه مشتری را به دنبال دارد و در برابر هر تلاشی برای پیش‌بینی سودآوری مقاومت می‌کرد. او در جلسات خود گفته بود «اگر برای بیش از ۲۰ دقیقه آینده در این محیط برنامه‌ریزی می‌کنید، وقت‌تان را هدر داده‌اید.»
پی‌نوشت:
۱. customer obsession، گوش دادن مداوم به مشتریان و سپس آزمون، بهبود کیفیت و شخصی‌سازی مستمر تجربیات مشتری.
۲. bias for action توانایی برای اخذ تصمیم سریع و عمل به آنهاست.
ارسال نظر