شرکت پاپاجانز را در نظر بگیرید. جان اشناتر کار خود را با جارو کردن رستوران پدرش شروع کرد و امپراتوری پاپا جانز را به بیش از ۵هزار نقطه گسترش داد. اکنون اشناتر ۳۰ درصد سهام پاپاجانز را در دست دارد و موقعیت او به‌عنوان موسس به او قدرتی غیرمعمول داده است. اما اتهام اشناتر در مورد استفاده از یک کلمه نژادپرستانه در یک کنفرانس تلفنی، فروش شرکت و قیمت سهام آن را پایین آورد.

به‌طور مشابه، گرچه لز مونوز مالک میزان قابل‌توجهی از سهام CBS بود، اما بر مبنای عملکرد بلندمدت و وجهه‌ای که برای خودش در صنعت سرگرمی ایجاد کرده بود، قدرت بیش از حدی در این شرکت داشت. CBS تحت رهبری سازمانی او به یک شرکت قدرتمند تبدیل شد. اما امسال اتهامات آزار جنسی علیه مونوس شرکت CBS را در معرض بدهی‌های زیادی قرار داد.

وقتی صحبت از مدیران عامل ستاره- کسانی که مزایای بزرگی فراهم می‌کنند اما شرکت را در معرض ریسک‌های بزرگ قرار می‌دهند- می‌شود، این مثال‌ها یک نکته ظریف را برجسته می‌سازند. این شرکت‌ها باید مدیرعاملی را که غیراخلاقی عمل می‌کند، اخراج کنند؛ اما نمی‌توانند مدیری را تنها برای اینکه شرکت را در معرض ریسک گذاشته است، از شرکت بیرون کنند و چون مدیران‌عامل باید ریسک‌ها را به منظور خلق ارزش بپذیرند، روسای شرکت باید توازنی ایجاد کنند که مزایای یک مدیر‌عامل پرمخاطره را حداکثر و خطرات آن را حداقل سازد. اما روش‌هایی برای روسا وجود دارد تا به این توازن دشوار- حتی در موقعیت‌های سختی مانند موارد بالا- برسند.

اول اینکه اگر مدیرعامل رئیس هیات‌مدیره است، یک رئیس ارشد داشته باشید که قوی و واقعا مستقل از مدیرعامل باشد. به این رئیس ارشد قدرت فراخواندن برای جلسات هیات‌مدیره بدون اجازه یا حضور مدیرعامل را بدهید. این امر مانع از دادن توانایی به مدیرعامل برای بازداشتن هیات‌مدیره از برقراری جلسات بدون او می‌شود.

دوم اینکه، روسای مستقل باید به‌طور منظم در جلسات اجرایی بدون حضور مدیرعامل ملاقات داشته باشند. جلسات اجرایی به روسای مستقل فرصت‌هایی برای بحث پیرامون نگرانی‌های شرکت می‌دهد. بیل جرج، مدیرعامل Medtronic، کسی که طی ۱۰ سال ارزش بازاری آن را از یک‌میلیارد دلار به ۶۰ میلیارد دلار رساند، پس از اینکه روسای مستقل را در جلسات اجرایی ملاقات می‌کرد، به‌طور منظم به صحبت‌های آنها گوش می‌داد. به‌طور کلی جلسات اجرایی مهم‌ترین نوآوری اخیر در حاکمیت شرکتی است.

سوم اینکه، از آن دسته فعالیت‌های مدیرعامل‌تان حمایت کنید که به اهداف شرکت مرتبط است؛ نه فقط علایق خود او. دشوار است که مدیرعاملی موفق را تصور کنید که فاقد قدرت برای مواجهه با چالش‌هایی است که مدیران‌عامل با آن روبه‌رو هستند یا نمی‌تواند اعتمادی را که ذی‌نفعان نیاز به مشاهده آن دارند به نمایش بگذارد؛ اما وقتی یک مدیرعامل به بیشتر از یک مدیرعامل تبدیل می‌شود- یعنی زمانی که به یک ستاره تبدیل می‌شود- برای آنها آسان است که غیرقابل‌مدیریت باشند. ستاره شدن همچنین می‌تواند یک مشکل باشد و آن زمانی است که مدیران عامل به‌جای بالا بردن ارزش شرکت، زمان بسیار زیادی را صرف بهبود شهرت شخصی خود می‌کنند.

برخی مدیران عامل ویژگی‌هایی را نشان می‌دهند که شبیه خودشیفتگی است. مدیران عامل خودشیفته اغلب دیدگاه جذابی ارائه می‌دهند و طرفداران زیادی جذب می‌کنند. اما این خودشیفتگی جنبه‌های منفی نیز دارد. مدیران عامل خودشیفته اغلب شنوندگان ضعیفی هستند و زمانی هم که گوش می‌دهند به شدت در برابر انتقاد حساسند. آنها اغلب فاقد حس همدلی هستند که می‌تواند آنها را به انجام کارهایی هدایت کند که به‌طور واضح برای اکثر افراد غیرقابل‌پذیرش است.

علاوه بر این، احتمال بیشتری وجود دارد که مدیران‌عامل ستاره پذیرای نصیحت افراد دیگری که مانند خودشان ستاره هستند باشند تا کسانی که صرفا کارشناس هستند؛ چرا که ستاره‌ها اغلب تصور می‌کنند بیش از کارشناسان می‌دانند. مدیران‌عامل خودشیفته به ندرت پذیرای توصیه‌ها و نصایح هستند. از آن بدتر، آنها اغلب نظرات یا مخالفت‌ها را به‌عنوان تهدیدهای مهلک می‌بینند. اطمینان بیش از حد به خودشان و بی‌میلی به پذیرش نصایح می‌تواند شرکت آنها را در معرض ریسک منازعه‌های سنگین و خطرناک قرار دهد.

پنجم اینکه، گرچه ممکن است بخواهید مدیرعامل‌تان به‌عنوان یک ستاره دیده شود، اما به مدیرعامل‌تان اجازه ندهید تا خودش را به‌عنوان فردی حذف‌نشدنی و ضروری برای شرکت ببیند. زمانی که سرمایه‌گذاران می‌گویند «بدون ماسک هیچ تسلایی وجود ندارد» این یک علامت خطر است. در شرکت یک مدیر ارشد عملیاتی (COO) و سایر افراد در سطوح مدیریتی داشته باشید. تسلا هیچ مدیر ارشد عملیاتی ندارد. فیس‌بوک، شریل سندبرگ را به‌عنوان COO وارد شرکت کرده است. گوگل تا زمانی که لری پیج (یکی از موسسان آن) برای این موقعیت آماده شود، اریک اشمیت را به‌عنوان مدیرعامل وارد شرکت کرد.

در نهایت، ممکن است مجبور باشید نقش مدیرعامل را به چیزی مانند مدیر ارشد استراتژی تغییر دهید. حتی اگر مدیرعامل قدرت جایگزینی شما را دارد، شما وظایف قانونی و اخلاقی دارید تا آنچه برای شرکت بهترین است را انجام دهید. اگر مشاهده کردید مدیرعامل به‌جای منفعت آسیب بیشتری ایجاد می‌کند، باید وارد عمل شوید. به دو مثال از سه مثال ما توجه کنید: اشناتر دیگر مدیرعامل یا رئیس هیات‌مدیره پاپاجانز نیست و مونوز CBS را ترک کرده است. هنوز ماسک مدیرعامل تسلا است اما سمت رئیس هیات‌مدیره را رها کرده است. آیا این برای ایجاد توازن بین آنچه او برای شرکت به ارمغان می‌آورد و آنچه او تهدید می‌کند کافی است؟ هیات‌مدیره تسلا به تنهایی می‌تواند پاسخگوی این سوال باشد.