تغییر را در سازمان ترویج کنید
این مقاله این ایده را مطرح می‌کرد که کسانی که ارتباط کمتری با آنها دارید (پیوندهای ضعیف) نسبت به کسانی که ارتباط زیادی با آنها دارید (پیوندهای قوی) ایده‌های شما را بیشتر انتشار می‌دهند. علت این امر آن است که پیوندهای ضعیف با گسترش دسترسی شما به افراد بیشتری که نمی‌شناسید، سرعت انتشار ایده‌ها را بالا می‌برند؛ در حالی که پیوندهای قوی نوعی اتاق پژواک ایجاد می‌کنند که در آن هر آنچه در تلاش برای انتشار آن هستید بین کسانی منتشر میشود که از قبل می‌شناختید و این یعنی کاهش سرعت انتشار ایده‌ها. اما چه میشود اگر تئوری پیوندهای ضعیف که اکنون به‌طور گسترده پذیرفته شده است، آن طور که به نظر می‌رسد در سطح جهانی قابل‌اجرا نباشد؟
دامون سنتولا، استاد مشاور در دانشگاه پنسیلوانیا در مورد این موضوع تحقیق کرده است. سنتولا در کتاب جدیدش «چگونه رفتار گسترش می‌یابد؟» کار خود و سایر پژوهشگران شبکه‌های اجتماعی- را طی چند سال گذشته توصیف می‌کند. او توضیح می‌دهد که پیوندهای قوی نسبت به پیوندهای ضعیف در برخی مواقع، بهتر می‌تواند برای انتشار ایده‌ها عمل کنند. همه اینها بستگی به این دارد که در تلاش برای تشویق چه نوع انتشار یا شیوعی هستید. سنتولا می‌گوید دو نوع شیوع وجود دارد: «واگیری‌های ساده» که بدون تلاش منتشر می‌شوند؛ مانند اخبار آخرین درآمدهای سه ماهه شرکت‌تان و «واگیری مرکب» که به راحتی گسترش نمی‌یابد؛ مانند سرمایه‌گذاری در بیت‌کوین‌ها یا استفاده از فرم جدیدی از کنترل زادوولد.
پذیرش واگیری مرکب مستلزم پذیرش هزینه و ریسک است. سنتولا می‌نویسند که «یک تمایز مهم بین در معرض یک رفتار بودن- و علم به اینکه این یک گزینه برای شماست- و تصمیم گرفتن برای پذیرش آن رفتار برای خودتان وجود دارد.» شیوع‌های ساده تنها نیاز دارند تا در معرض دیگران قرار بگیرند و بنابراین در پیوندهای ضعیف بهتر منتشر می‌شوند. «دسترسی» نکته کلیدی برای موفقیت در مورد آنهاست. اما سنتولا دریافت که شیوع‌های مرکب نیاز به پذیرش دارند و بنابراین نیاز به پیوندهای قدرتمندی دارند تا جهت رواج یافتن به آنها کمک شود. دلیل این امر آن است که «تکرار» (redundancy) موردنیاز است. واگیری‌های مرکب نیاز به تاییدات متعدد برای ایجاد اعتماد کافی برای پذیرش دارند. تصور کنید که یک شرکت تولیدی به پرینت سه بعدی فکر می‌کند: رهبران سازمانی ارشد پیش از توقف استفاده از خطوط مونتاژ فعلی و شروع پرینت سه بعدی نیاز به چه مقدار شواهد و دلایل از سودمندی این تکنولوژی دارند؟ چه تعداد از مشتریان شرکت باید پیش از اینکه رهبران سازمانی آنها اعتماد کافی برای ایجاد این تغییر را به دست آورند، پرینترهای سه بعدی را بخرند؟ تغییرات شرکتی نیز شیوع‌های مرکب هستند: آنها نیاز به تغییر در رفتار دارند که هزینه و ریسک به همراه دارد. رهبران سازمانی که برای تغییرات اساسی سازمانی تلاش می‌کنند باید پیوندهای قدرتمند خود را تقویت کنند که این امر صریحا در تضاد با تعداد رهبران سازمانی است که به تغییرات نزدیک می‌شوند. آنها تلاش می‌کنند تا فورا به افراد بسیار زیادی که پیوندهای ضعیفی دارند دست یابند؛ گروه‌های بزرگی از افراد برای توصیف این پلت‌فرم گرد هم جمع می‌کنند. هدف: تشویق حضار به خریدن آن و سپس انتقال بسیار گسترده این پیام.
در عوض، رهبران سازمانی باید تغییرات را در سطح کوچک‌تر شروع و بعد آن را «تکرار» کنند. آنها باید از طریق پیوندهای قوی خود دگرگونی را شروع کنند و اجازه دهند که این تغییر بین افرادی که با آنها در ارتباط هستند جا بیفتد؛ تا زمانی که آنها خودشان را متقاعد کنند که این دگرگونی واقعی و ضروری است. آنگاه رهبران سازمانی می‌توانند به پیوندهای قوی خود اجازه دهند تا این اطلاعات را بین پیوندهای قوی خودشان منتشر کنند.
سنتولا می‌نویسد «با توجه به چشم‌انداز ارتباطات هر فرد، پیوندهای قوی مهم‌ترین لینک‌ها در شبکه‌های اجتماعی هستند.» «آنها مستقیم، معتمد و آشنا هستند و بنابراین تاثیرگذارترین عامل برای انتشار ایده‌ها به شمار می‌روند.»
سال ۲۰۰۲ تقریبا ۳۰ سال پس از مقاله پیوندهای ضعیف گرانووتر، آلبرت-لازلو باراباسی، استاد فیزیک دانشگاه Notre Dame، کتاب «مرتبط: علم جدید شبکه‌ها» را منتشر کرد. این کتاب نقش ضروری قطب‌ها -وب‌سایت‌ها و سایر گره‌هایی (nodes) که شمار بالایی از ارتباطات را نشان می‌دهند- را در گسترش شبکه‌ها توصیف کرده است. این ایده توسط مالکوم گلدول و سایرین انتخاب شد و از طریق تعدادی افراد موثر مانند اپرا وینفری به شدت شیوع پیدا کرد. تئوری سنتولا همچنین تفکر مرسوم را که توسط باراباسی در مورد قطب‌ها در شبکه‌های اجتماعی ایجاد شده بود رد کرد. قطب‌ها مانند پیوندهای ضعیف، برای انتشار شیوع ساده فوق‌العاده هستند؛ مانند اینکه آیا یک کتاب ارزش مطالعه دارد یا خیر. اما وقتی صحبت از شیوع‌های مرکب به میان می‌آید، ممکن است آنها به‌جای یک اثر محرک، اثری خفه‌کننده داشته باشند. برای مشاهده علت این موضوع، سنتولا می‌گوید یک مدیر ارشد اجرایی در شرکت فورچون۵۰۰ را در نظر بگیرید که به شدت بانفوذ و دارای ارتباطات زیاد است. چنین مدیر اجرایی می‌تواند جزو اولین نفراتی باشد که درباره یک تکنولوژی جدید مطلع می‌شوند. ولی مطمئنا جزو اولین نفراتی که این تکنولوژی را می‌پذیرند نخواهد بود. دلیل آن نیز ریسک‌های اعتباری و شغلی است که اگر تکنولوژی موردنظر به نتیجه نمی‌رسید، ایجاد می‌شد. در عوض، مدیر مربوطه منتظر تایید اجتماعی می‌ماند. برعکس، فردی در حاشیه یک شرکت، بدون اینکه چیز زیادی از دست بدهد، به احتمال بیشتری این تکنولوژی را خواهد پذیرفت. این امر به توضیح این امر کمک می‌کند که چرا اختلال (disruption) معمولا در نزدیکی صنایع و شرکت‌ها رخ می‌دهد نه در مرکز آنها. در بسیاری از تلاش‌های در جهت تغییر، رهبران سازمانی به دنبال معرفی تغییرات در رفتار و تکنولوژی در قطب‌های به شدت مرتبط یا در کل شرکت هستند. تفکر سنتولا پیشنهاد می‌کند که باید پیش از اجرای تغییرات کلی به‌طور یکجا و عمده، در عوض برای انتشار این تغییرات در نواحی کمتر مرتبط شرکت تلاش کرد.
ارسال نظر