آیا زمان سم‌زدایی دیجیتال فرا رسیده است؟
در دنیای کار، دیجیتال‌سازی راه‌های جدید بسیاری را برای سازمان‌ها و کارکنانشان گشوده است مثل ارتباط و همکاری بین کارکنان در سراسر دنیا، جذب رشدیافته نیرو، فرآیندهای مدیریت استعداد و انعطاف‌پذیری محل کار که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا خود را با موقعیت‌های شخصی کارکنانشان تطبیق دهند و به این شکل مدیریت عملکرد را بهبود ببخشند.ما در داده‌ها غرق شده‌ایم: اما دیجیتال‌سازی برخلاف تمام این محسنات انعطاف‌پذیر و انکارناپذیر با خودش مجموعه‌ای از مشکلات ریز و درشت هم برای سازمان‌ها و افراد می‌آورد. در سطح فردی، ما با حجم بیش از حد اطلاعات و حواس‌پرتی‌های پیوسته درباره فعالیت‌های اصلی‌مان مواجه هستیم.
سطح مصرف مطالب اینترنت به‌قدری بالاست که باورکردنی نیست؛ با آمار عجیب‌وغریب ۵/ ۲ میلیون جست‌وجو در گوگل، ۸/ ۲ میلیون تماشای ویدئو در یوتیوب، ۲۱ میلیون پیام در واتس‌اپ و هفتصدهزار ورود به فیس‌بوک که در هر دقیقه اتفاق می‌افتد. کارکنان در حال غرق‌شدن در جریانی از اطلاعات هستند و مجبورند برای عقب نماندن از قافله ساعت‌های طولانی‌تری کارکنند. به‌جای اینکه فناوری برای ما زندگی‌ای با فراغ‌بال به ارمغان بیاورد، افراد مجبور می‌شوند «همیشه آنلاین» باشند، به همین دلیل سطح استرس‌شان هم بالا می‌رود. این تناقض ما را بر آن داشت تا درباره حجم بیش از حد اطلاعات تحقیق کنیم و در کتاب‌مان به نام «غلبه بر حجم بیش از حد اطلاعات دیجیتال» برای آن راه‌حلی ارائه دهیم. قرار بر این بود که فناوری دیجیتال شیوه کار ما را بهبود ببخشد و بهره‌وری‌مان را بالا ببرد. اما به راستی چه اتفاقی افتاده‌است؟ سطوح کلی درگیری کارکنان با کار دیگر به اندازه میزان درگیری‌شان در ۱۰ سال گذشته نیست. بهره‌وری آمریکا از زمان معرفی آی‌فون به بازار کند شده‌است، پس به این نتیجه می‌رسیم که ابزار و تکنیک‌های جدیدی که در اختیار داریم بهره‌وری‌مان را بیشتر نمی‌کند.
آیا ما چیزی نیاموخته‌ایم؟ تحقیقاتی که طی بیش از یک قرن انجام شده این مطلب را تایید می‌کند که کار بسیار طولانی برای سلامتی‌مان خوب نیست و برای سازمان‌هایی که چنین چیزی را از ما می‌خواهند، ضرر دارد. اوضاع وقتی بدتر می‌شود که فکر کنیم ممکن است طولانی‌تر کردن ساعت‌های کاری در روز با کار کردن در خانه در مقابل کار در دفتر برای ما بهتر باشد. اخیرا یک مطالعه علمی که در روزنامه Sunday Times انگلستان منتشر شده، نشان داد که «پرداختن به مسائل کاری در خانه برای سلامتی مضر است و مستقیما با بیماری‌های قلبی‌عروقی در ارتباط است.»
تقصیرها را گردن فناوری نیندازید: این همه استرس از کجا می‌آید؟ آیا می‌توانیم تقصیرها را گردن فناوری بیندازیم و به مردم بگوییم آن را خاموش کنند؟ بعضی از سازمان‌ها این روش را امتحان کرده‌اند و موفقیت محدودی داشته‌اند اما این کار مثل این است که روی مشکل سرپوش بگذاریم. راه‌حل در لایه‌های عمیق‌‌تر کسب‌وکار نهفته است و چیزی است که باید در سطوح ارشد مدیریت به آن پرداخته شود. ما فرهنگ‌های سازمانی‌ای خلق کرده‌ایم که باعث ایجاد الگوهای کاری تنش‌زا می‌شوند. می‌گویند کسی که ساعت‌های طولانی کار می‌کند «دلسوز» و «وفادار» است و کارمند «سختکوش» تحسین می‌شود. در نتیجه، ما فرهنگ‌هایی داریم که به شکل ظریفی ساعت‌های طولانی کار را اجر می‌نهد و اینکه آخر هفته‌ها یا هنگام سفر هم ارتباطمان را با کارمان قطع نکنیم، برای ارتقای کارمان مثبت ارزیابی می‌شود.
درباره چگونگی انجام کار تجدیدنظر کنید: برای حل مشکل، رهبران باید درک کنند که کار برای یک هدف انجام می‌شود. آنها باید با افرادشان اهداف مشترک داشته باشند و آنها را با نتایج‌شان محک بزنند. آنها باید به بازده و نتیجه پاداش دهند، نه به ورودی. این مساله فرهنگی با عملکرد بالا ایجاد می‌کند و نشان می‌دهد که افرادی که در کوتاه‌ترین زمان ممکن به اهداف‌شان می‌رسند بیشترین بهره‌وری را دارند و در نتیجه برای ساعت‌های کوتاه پاداش می‌گیرند، نه برای ساعت‌های طولانی. بهترین کارکنان همان‌هایی هستند که زود به خانه می‌روند و زندگی متعادلی دارند. آن کارکنانی که مجبورند ساعت‌های طولانی کار کنند دیگر موفق به حساب نمی‌آیند.
شیوه‌های کار منسوخ‌شده را دوباره طراحی کنید: ما باید درباره طرح کار تجدیدنظر کنیم تا شیوه‌‌مان عمدا باعث ضربه‌زدن به سلامتی‌مان نشود. این نکته دیگر تنها مساله دپارتمان مدیریت منابع انسانی نیست بلکه مساله استراتژی رهبری سازمانی است. اگر فرهنگ یک سازمان این است که برای سلامتی نیروی کارش ارزش قائل باشد، باید پشتوانه‌ای از سیاست‌ها و مثال‌هایی با بالاترین سطح داشته باشد. ما در نهایت با سازمان‌هایی که آنها را سرتاسر از شغل ساخته‌ایم به ساختارهایی رسیده‌ایم که منسوخ شده‌اند. این شغل‌ها در یک نمودار سازمانی چیده‌شده‌اند تا خطوط گزارش‌دهی و سطوح سلسله‌مراتب سازمانی را نشان دهند. اما سازمان‌های واقعی بر مبنای کار پایه‌ریزی می‌شوند، نه بر مبنای شغل‌ها، آدم‌ها، سمت‌ها و همکاری‌ها و نه بر مبنای گزارش‌دهی. رهبران باید درک کنند که همکاری بین‌وظیفه‌ای چگونه منجر به نتیجه می‌شود، تیم‌های غیررسمی چگونه توسعه پیدا می‌کنند و شکوفا می‌شوند و شبکه انسان‌ها چگونه شکل می‌گیرند و همیشه تکامل پیدا می‌کنند. رهبران خیلی راحت می‌‌توانند بر روی شاخص‌های ملموس تمرکز کنند و غیرملموس‌ها را نادیده بگیرند. بسیاری از رهبران با درک صحیح از مدیریت مالی، تحقق بودجه و ارائه دستورالعمل‌های شفاف به سمت‌های ارشدشان رسیده‌اند. اما دنیای واقعی را علاوه‌بر سیستم‌ها مردم هم می‌گردانند؛ مردمی که عقیده، احساس و نیازهای فردی خودشان را دارند. اغلب اوقات نیازهای فردی فدای نیازهای سازمانی می‌شوند.
فرهنگ باید مدیریت شود: فقط به این دلیل که فرهنگ به اندازه مسائل مالی ملموس نیست، این بهانه را به رهبران نمی‌دهد که آن را نادیده بگیرند. در حقیقت، به این دلیل که تعریف آن کمی مشکل است، باید در صدر فهرست اولویت‌های رهبران قرار بگیرد. نشانه یک رهبر سازمانی خوب خلق محیطی است که در آن افراد تشویق شوند تا نتایج چشم‌گیری ایجاد کنند. اداره یک کسب‌وکار بدون توجه به فرهنگ در بهترین حالت محکوم به عملکردی نه‌چندان خوب و در بدترین حالت محکوم به شکست است.
«این مطلب در دپارتمان تامین محتوای موسسه توسعه مدیریت و فن معنا تهیه شده است.»
ارسال نظر