مسوولیت بنیادین یک مدیر موفق چیست؟

 به همین دلیل است که مدیران بزرگ قادرند حتی موضوعات غیرملموسی چون «رضایت مشتریان» و «اخلاقیات کارکنان» را نیز بر اساس دستاوردها و نتایج تعریف و تبیین کنند.  با این همه، این به آن معنا نیست که مدیران بزرگ نیازی به توجه کردن به مراحل و گام‌های مختلف مربوط به کارها ندارند. مسوولیت بنیادین یک مدیر عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکرد که برای تحقق این مهم، تعریف یکسری مراحل و گام‌ها به‌صورت پلت‌فرمی برای عملکرد، مفید و ضروری خواهد بود. به‌طور کلی آنها از قوانینی پیروی می‌کنند که در اینجا به چهار مورد از مهمترینشان اشاره خواهد شد.

قانون شماره یک: قواعد بازی را زیر پا نگذارید. به‌عنوان مثال یک بانک را در نظر بگیرید که کارکردهای مختلفی دارد، اما در بلندمدت یک هدف واحد را دنبال می‌کند و آن مدیریت دقیق و ایمن پول‌هایی است که توسط مشتریان در بانک به امانت گذاشته شده است. صنعت بانکداری برای اینکه به کارمندان نشان دهد معنا و مصداق «دقیق» و «ایمن» چیست، اقدام به تعریف و تدوین یکسری گام‌ها و مراحل قانونی می‌کند. در کنار این قوانین، هر بانکی به صورت مجزا رهنمون‌ها و دستورالعمل‌های داخلی خود را تعریف می‌کند که کارمندان بانک باید به آنها وفادار بوده و آنها را رعایت کنند. با این همه، هستند مدیران بانکی که این چارچوب‌ها را فراموش می‌کنند و به کارمندان بانک، قدرت مانور زیادی می‌دهند که نتیجه این آزادی‌عمل بیش از حد، از دست رفتن ارزش‌ها و اعتبار بانک خواهد بود.قانون شماره دو: قواعد انجام کار را استانداردسازی کنید. تجربه ثابت کرده کارمندان باید زمانی مراحل خواسته شده از آنها را رعایت کنند که این مراحل بخشی از استانداردهای شرکت یا صنعت باشند. بنابراین هیچ‌گاه نباید اهمیت استانداردها را دست کم گرفت. منظور از استانداردها، مفاهیمی همچون زبان، نمادها، قراردادها و مقیاس‌هاست و اینها در کنار هم DNA تمدن‌ها را تشکیل می‌دهند.  

وجود استانداردها، به فرآیند یادگیری نیز کمک می‌کند. به عنوان مثال، وجود استانداردها باعث می‌شود افراد به راحتی حساب کردن را بیاموزند، چرا که هم دانش‌آموزان و هم معلمان یکسری استانداردها را می‌شناسند که برمبنای آنها آموزش و یادگیری اتفاق می‌افتد. علاوه‌بر این، استانداردها مقایسه را امکان‌پذیر می‌سازند. به عنوان مثال، برای مقایسه ارزش یک شرکت در بازار باید به استانداردهای متداول در آن بازار رجوع کرده و با کمک این استانداردها عملکرد و ارزش شرکت را با سایر شرکت‌ها مقایسه کرد. استانداردها همچنین کدهایی را تشکیل می‌دهند که تعاملات افراد با هم بر اساس آنها شکل می‌گیرد. مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که اگر بخواهند یک سازمان خلاق و تعاونی بزرگ به وجود آورند، باید در ابتدا مطمئن شوند که کارمندان نیز از کدهای مشابهی استفاده می‌کنند.

قانون شماره سه: متن را فدای حاشیه نکنید. چند سال پیش که موج نوآوری‌های کیفی صنعت گردشگری و هتلداری را فرا گرفت، بسیاری از موسسات رزرو هتل برای گردشگران و شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات به گردشگران، سعی کردند با نوآوری‌های مختلف بر رقبای خود غلبه کنند که گاه این رقابت باعث به انحراف کشیده شدن آنها از اهداف اصلی‌شان می‌شد. به عنوان نمونه، برخی از این شرکت‌ها به جای پرداختن به اصل موضوع خدمات‌رسانی به گردشگران، به دنبال حاشیه‌هایی بودند که از نظر مشتریان اهمیت چندانی نداشت. یکی از این شرکت‌ها کارکنان خود را ملزم کرده بود قبل از سه بار زنگ خوردن خط تلفن، باید به آن پاسخ گویند. در این شرکت تمام ساختارهای عملیاتی و حتی سیستم‌های پاداش‌دهی بر اساس این معیار مورد بازتعریف قرار می‌گرفت و در نتیجه آن، کارمندی موفق‌تر شناخته می‌شد که به تماس‌های بیشتری قبل از زنگ سوم تلفن، جواب داده باشد. اما پس از مدتی از اجرای این طرح مشخص شد که مشتریان اصلا اهمیتی به اینکه کارمندان پس از چند زنگ به تماس پاسخ می‌دهند، نمی‌دادند، بلکه نکته مهم نحوه پاسخگویی و میزان اطلاعاتی بود که می‌توانند راجع به تورهای گردشگری از شرکت دریافت کنند و این مثالی شد برای شرکت‌هایی که به جای پرداختن به اصل و متن، صرفا به حاشیه کار توجه دارند.  یکی از اشتباهات بسیاری از مدیران نیز این است که به حاشیه و مسائل جانبی بیش از اصل کار اهمیت می‌دهند و با تعریف استانداردهای حاشیه‌ای و کم اهمیت، ذهن و انرژی کارکنان و شرکت‌ را به بیراهه می‌برند.درحالی‌که مدیران بزرگ با تمرکز بر اهداف کلان و هسته‌ای، تمام انرژی و انگیزه کارکنان را به سمت آنها معطوف و استعدادهای منحصربه‌فرد کارکنان را در جهت آنها هدایت می‌کنند.

قانون شماره چهار: به جای تمرکز بر جلب رضایت مشتریان، بر جلوگیری از نارضایتی مشتریان متمرکز شوید. تفکر سنتی به ما می‌گوید باید برای به دست آوردن رضایت مشتریان دستورالعمل‌های مختلفی صادر کرد و کارمندان را وادار ساخت برای تحقق این هدف، مراحل مختلفی را انجام دهند. حال آنکه مدیران بزرگ با این کار مخالفند و معتقدند طراحی مراحل مختلف و گام‌های از پیش تعیین شده فقط می‌تواند از نارضایتی مشتریان جلوگیری کند و بنابراین تمرکز مدیران و کارمندان باید بر پیشگیری و اجتناب از ایجاد و گسترش احساس نارضایتی در مشتریان متمرکز شود.  واقعیت آن است که مشتریانی که از کیفیت محصولات و خدمات یک شرکت راضی هستند، در بلندمدت به طرفداران دو آتشه آن شرکت تبدیل شده و تا زمانی که نسبت به این محصولات و خدمات نارضایتی پیدا نکنند، به بهترین و موثرترین مبلغان و بازاریابان آن محصول و خدمات تبدیل می‌شوند. در واقع، آنها کارمندان بی‌مزد و مواجب شرکت‌ها هستند که محصولات و خدمات مطلوبی را در اختیارشان قرار می‌دهند و کاری می‌کنند که آنها هیچ‌گاه احساس نارضایتی نکنند و همین طرفداران هستند که موتور محرکه رشد پایدار شرکت‌ها به حساب می‌آیند.