پنج اقدامی که رهبران سازمانی باید در شرایط عدم اطمینان انجام دهند
پا را از مدیریت صرف شرکت خودتان فراتر بگذارید
صنعت خرده‌فروشی آمریکا را در نظر بگیرید. در طول چند دهه اخیر، شرکت‌هایی نظیر والمارت یا The Gap و بسیاری از کمپانی‌های موفق دیگر در یک مسابقه داوطلبانه در سطح جهانی از مزیت نیروی کار ارزان، موانع تجاری کم و پیشرفت‌های فناوری اطلاعات بهره‌برداری کرده‌اند. همان‌طور که همه ما میدانیم، چنین استراتژی‌هایی برای منبع‌یابی، منجر به تاثیرات اقتصادی، اجتماعی و سیاسی شده و واکنش‌های شدید سیاسی را در پی داشته است. خرده‌فروشی‌ها هم‌اکنون با احتمال افزایش تعدیلات مالیاتی روبه‌رو هستند که در صورت اجرای آن بخش قابل‌توجهی از سودآوری صنعت از بین خواهد رفت.
چنین نمونه‌هایی منحصر به ایالات متحده آمریکا نیست. صنعت انرژی اروپا را در نظر بگیرید. شرکت‌های اروپایی سال‌ها تقاضای جامعه و حمایت‌های سیاسی از انرژی‌های تجدید‌پذیر را نادیده گرفتند. در ادامه این روند، ۱۰ شرکت برتر انرژی اروپا ۴۰ درصد از سهم بازار خود را از سال ۲۰۰۷ میلادی (زمان بیشترین سهم بازار) تاکنون از دست داده‌اند. سه شرکت اول جمعا نزدیک به ۷۵ درصد این کاهش سهم بازار را به خود اختصاص داده‌اند. در عصر حاضر، نیروهای سیاسی و کلان اقتصادی بیش از هر زمان دیگری به فضای کسب‌وکار شکل می‌دهند. پیامدهای چنین شرایطی از نظر رهبری و استراتژی سازمانی بسیار عمیق هستند.
نیاز به تغییر چشم‌انداز
به باور ما رهبران کسب‌وکار نیازمند یک مدل ذهنی جدید هستند تا به درک بهتری از پیچیدگی‌های ارتباطی میان شرکت‌ها، اقتصادها و جوامع دست پیدا کنند. به این منظور، این گروه از مدیران باید تمرکز خود را از کسب‌وکارهای بزرگ به اکوسیستم‌های اجتماعی که سازمان با آنها در تعامل است، معطوف کنند. این اکوسیستم‌ها سیستم‌های تطبیق‌پذیر پیچیده‌ای تلقی می‌شوند: سیستم‌های چندسطحی، پیوسته و پویا که مجموعه‌ای از تعاملات محلی را که بسترساز تحولات جهانی غیرقابل پیش‌بینی هستند، میزبانی می‌کنند. تشخیص غیرقابل پیش‌بینی بودن، غیرخطی بودن و دایره‌ای بودن روابط علی و معلولی در این سیستم‌ها مسیری برای حذف قابل توجه مدل‌های ساده و خطی است که مکاتب سنتی مدیریت را پایه‌ریزی کرده‌اند. اما چنین اکوسیستمی چه ویژگی‌هایی دارد؟ شرکت‌ها بخشی از صنعت و بازار هستند
- اکوسیستم‌های کسب‌وکار- که در دل اقتصادهای محلی و ملی فعالیت می‌کنند و به نوبه خود با جوامع هم در آمیخته‌اند. تغییرات در سطوح پایین (برای نمونه فعالیت‌های منبع‌یابی خرده‌فروشان آمریکایی) سیستم‌های سطوح بالاتر (نظیر ارزش اقتصادی و موقعیت اجتماعی حاصل از مهارت‌های تولید در جامعه) را تحت تاثیر قرار می‌دهند. این موضوع، خود سیاست‌هایی (نظیر مالیات و عوارض) را شکل می‌دهد و در نتیجه سرنوشت زیر سیستم‌ها - شرکت‌ها - را تغییر می‌دهد. مدل ذهنی جدید مبتنی بر سیستم‌ها به رهبران کمک خواهد کرد با اعمال تغییراتی از این بازخوردهای پویا بهره‌برداری کنند. به باور ما این یکی از پیش‌نیازهای دستیابی به مزیت‌های رقابتی متمایز است.
پارادایم جدید رهبری
رهبران کسب‌وکارها باید به جای بهره‌برداری صرف از سیستم‌ها به هنر شکل‌دهی به سیستم‌ها تسلط داشته باشند. این تنها به معنی گسترش میدان بازی کنونی نیست که به‌طور معمول بر ارزیابی وضعیت شرکت، منابع تحت کنترل آن و رقبای فعلی، توزیع‌کنندگان و مشتریان تمرکز دارد، بلکه به مجموعه کاملی از اولویت‌ها و قابلیت‌های جدید اطلاق می‌شود. رهبران کسب‌وکار باید از پنج گام زیر به‌منظور شکل‌دهی موثر به سیستم‌هایی که کسب‌وکار با آنها در تعامل است، اقدام کنند:
۱) مشاهده و درک سیستم‌های گسترده. مدیران ارشد هر کسب‌وکاری باید در قدم نخست موقعیت کسب‌وکار خود را به صورت ذهنی در سیستمی بزرگ‌تر که شامل مشتریان، شرکای اکوسیستم و موسسات رسانه‌ای و سیاست‌گذاران است، جایگاه‌یابی کنند. این به معنی درک و شناسایی بازیگران اصلی و علایق آنها و به دست آوردن تصویری کلی از مهم‌ترین روابط موجود میان آنها است. فرصت‌ها و تهدیدات پیش‌روی کسب‌وکار اغلب فقط از طریق شبیه‌سازی موقعیت کسب‌وکار در سیستمی گسترده‌تر فراتر از مرزهای قدیمی صنعت خودنمایی می‌کنند.
بررسی صنعت موسیقی در دهه ۲۰۰۰ میلادی نمونه‌ای روشن از عدم توانایی مدیران در ساخت تصویری همه‌جانبه از اکوسیستمی بزرگ‌تر است. در این دوران شرکت‌های نشردهنده موسیقی با رقبای جدید دیجیتال روبه‌رو شدند، به‌طوری که قادر به نشان دادن واکنشی سیستماتیک به حضور آنها در بازار نبودند. در نهایت، استیو جابز یکی از بنیان‌گذاران شرکت اپل از خارج صنعت موسیقی وارد میدان شد تا رهبری تمام این نام‌های تجاری را به عهده بگیرد. او با راه‌اندازی پلت‌فرمی جدید، مسیر قابل قبولی برای کسب درآمد دیجیتال به روی آنان گشود.
۲) هنر مداخله در سیستم‌ها. در قدم بعدی باید نحوه دخالت موثر در یک سیستم تطبیق‌پذیر پیچیده فرا گرفته شود. یکی از رایج‌ترین اشتباهات مدیریتی، محدود کردن خود به اهداف دست‌یافتنی است. می‌توان با هدف قرار دادن نقاط به ظاهر غیرمستقیم در سیستم‌های پیچیده اهرم‌های اتکای جدیدی شناسایی کرد. برای مثال، کمپین Intel Inside را در نظر بگیرید. قبل از شرکت اینتل، تولیدکنندگان تراشه تولیدات خود را برای کاربران مستقیم بازاریابی می‌کردند، اما با بلوغ هرچه بیشتر بازار، تراشه با خطر تبدیل شدن به کالایی تجاری روبه‌رو بود. شرکت اینتل با شناسایی نقطه قدرتمند اما غیرمستقیم - مشتریان نهایی - توانست نقشی را که تولیدکنندگان تراشه‌ها در زنجیره ارزش صنعت فناوری اطلاعات بازی می‌کردند، تغییر دهد و رهبری صنعت را به‌عهده بگیرد. در سایه این فرآیند، شرکت اینتل توانست ارزش کسب‌وکار خود را تا ۴۰ برابر افزایش دهد.
۳) هماهنگی تعاملات در سیستم. رهبری در سیستم‌ها مستلزم ایجاد توازنی میان نیازهای اغلب متضاد شرکت‌ها و سیستم‌های بزرگ‌تری است که شرکت‌ها با آنها در ارتباطند. به این منظور، رهبران کسب‌وکار باید زمینه‌های ایجاد اعتماد و همزیستی مسالمت‌آمیز را در میان شرکت‌ها فراهم کنند. در عمل، این امر مستلزم نه‌تنها مدل‌سازی رفتارهای مطلوب از طریق ایجاد ارزش برای کل سیستم است، بلکه نیازمند رفع تنش و تعارضات در سراسر سیستم هم هست. تعارضات فعال نظیر آنچه میان سازمان‌های غیردولتی و شرکت‌های بزرگ فعال در حوزه‌های مشترک در می‌گیرد می‌تواند به تبادل اطلاعات و فعالیت‌های مثبت تبدیل شود. این تعاملات درحالی‌که تنش‌آفرین هستند معمولا به طرفین در بهبود گزاره ارزش سازمان کمک شایانی می‌کنند. این در حالی است که تنش‌های غیرقابل نفوذ و کنترل، ریسک اختلالات عمیق‌تر و سقوط را به همراه دارند. سیستم‌های سالم مستلزم مشارکت و تعارضات کوچک قابل مدیریت هستند.
۴) پیش‌بینی و مدیریت خطرات سیستم. به‌دلیل افزایش ارتباطات و وابستگی‌های متقابل میان شرکت‌ها، بسیاری از ریسک‌های مرتبط با کسب‌وکار نه تنها یک شرکت، بلکه سراسر سیستم را تهدید می‌کنند. برای مدیریت چنین خطراتی که متوجه سیستم است، رهبران باید قادر به شناسایی خطرات بالقوه‌ای باشند که سلامت سیستم را تهدید می‌کنند و شجاعت اعمال تغییرات پیشگیرانه را داشته باشند. این به معنی نیاز به ایفای نقش‌هایی است که تغییرات تمامی سیگنال‌های سیاسی، اجتماعی و فنی را دریافت می‌کند، خطرات این تحولات را درک می‌کند و علاوه‌بر اینها به‌عنوان ناظرانی قدرتمند سایر ذی‌نفعان سیستم را در جهت پذیرش رفتارهای جدید هدایت می‌کنند؛ حتی اگر این منافع برای کسب‌وکار خود آنها روشن و فوری نباشد. صنعت کتابداری ایالات متحده آمریکا را در نظر بگیرید. برخی از مشکلات این سیستم در تحولات تکنولوژیک ریشه دارند. اما چالش اساسی این است که این صنعت به نشانه‌های هشداردهنده درخصوص شیوه‌های قیمت‌گذاری بی‌تفاوت بوده است. در نتیجه صنعت مذکور در حال حاضر با رقبای جدیدی از ژورنال‌هایی با دسترسی آزاد تا منابع آنلاین گسترده روبه‌رو است.
۵) رهبری با ذهنیتی جدید. رهبران کسب‌وکار در تعامل با سیستم‌های بزرگ‌تر نمی‌توانند به زنجیره فرمان رسمی متکی باشند. در عوض، باید به روش‌های غیررسمی برای انجام وظایف رهبری خود روی آورند. برخی مدیران ارشد با تکیه بر چشم‌انداز خود به تقویت زمینه‌های رهبری عقیده تمایل پیدا می‌کنند و گروهی دیگر مهارت‌های خود را در جهت برقراری ارتباطات قابل اطمینان به‌کار می‌بندند. اما در نهایت چنین اقداماتی نقش رهبری را از موقعیت برای کسب قدرت به فعالیتی تبدیل می‌کند که تاثیرات بسزایی را بر جای خواهد گذاشت. چنین تحولاتی مستلزم تغییر ذهنیت به سمت مدل‌های جامع مدیریت عملکرد سیستم‌ها است. افرادی که مدیریت این تحولات را برعهده دارند، وظیفه ایجاد مزیت‌هایی را هم برای سازمان خود و هم برای کل اکوسیستم برعهده دارند.
ارسال نظر