چالش تغییر مداوم شغل و راه‌حل آن
چگونه بهترین کارمندان خود را متعهد نگه دارید
در اینجا برای مواجهه با چنین روحیه‌ای که بین کارمندان در هنگام مواجهه با یک پیشنهاد بهتر پیش می‌آید، چند روش ارائه شده است:
نحوه تعریف خود از استعدادها را مشخص کنید
کلاریسا پترسون، مدیر منابع انسانی و مدیرارشد اخلاق در شرکت Abt Associates می‌گوید: «زمانی که کارفرمایان به دنبال استعدادها هستند، استعداد بسیار به‌دقت تعریف می‌شود.» ویژگی‌های فنی یک چیز است، اما او احساس می‌کند که کارفرمایان نیاز به اخذ یک نگرش کلی‌تر نسبت به نقش‌های شغلی دارند.پیشنهاد او معرفی سوالات برای «مصاحبه فرهنگی» است؛ سوالاتی که تنها با صلاحیت‌های اصولی سازگار نباشد بلکه با فرهنگ شما نیز متناسب باشد.» همچنین مصاحبه‌شونده‌ها جنبه‌های فرهنگ شرکت را از سوالات پرسیده شده درمی‌یابند. از کاندیداها در مورد «اشتیاق، رویاها، آنچه آنها را به هیجان می‌آورد، آنچه می‌خواهند انجام دهند و آنچه می‌خواهند از این تجربه کسب کنند» بپرسید.به گفته او چنین داده‌هایی در مورد مسیر شغلی به آنها کمک خواهد کرد تا تصمیمی بگیرند که به یک کارمند طولانی‌تر با رضایتمندی بیشتر و تعهد بسیار تبدیل شوند.
به شبکه شغلی فکر کنید؛ نه نردبان شغلی
نیاز کارمندان برای طی کردن سریع رتبه‌ها برای بسیاری از کارفرمایان یک چالش است. مشکلات اغلب از موانع سازمانی ناشی می‌شود که از شمار فرصت‌های شغلی در هر زمان مفروض تا فرآیند ترفیعی آن شغل را شامل می‌شود.توصیه پترسون این است که شرکت‌ها به‌جای مفهوم «نردبان شغلی» از مفهوم «شبکه شغلی» استفاده کنند. برخلاف یک نردبان که یک ساختار مشخص و رو به بالا دارد، «شبکه شغلی» می‌تواند به‌طور عمودی، افقی و هزاران روش دیگر مقیاس‌بندی شود.پترسون خاطرنشان می‌کند که «گاهی پله دیگری روی این نردبان نیست.» «گرچه در سازمان‌ها هنوز روش‌هایی برای رشد و توسعه مهارت‌ها برای کمک به شما برای آماده شدن برای بالا رفتن از یک پله دیگر این نردبان وجود دارد.»مثال‌های آن انجام پروژه‌های خاص و انتصابات عرضی را شامل می‌شود. اولین مکالمه در مورد فرصت‌های بالقوه «شبکه‌ای» باید طی فرآیند مصاحبه رخ دهد.
فرصت‌های پنهان را تشخیص دهید
پترسون داستان کارمند جدیدی را که اخیرا شغلش را مدام تغییر می‌دهد را با ما به اشتراک می‌گذارد؛ سپس از او می‌خواهد تا به سازمان اصلی بازگردد. زمانی که این کارمند وارد نقش جدید شد، این شغل آن‌طوری نبود که به او نشان داده شده بود.این کارمند می‌گوید: «احساس نمی‌کردم که عضوی از تیم هستم. روابطی نداشتم و تنها در محل کارم نشسته بودم.» او می‌افزاید: «برای آنچه تصور می‌کردم من را شاد می‌کند و منجر به رشد من خواهد شد، شرکت را ترک کردم.»
این داستان به شکافی در ارتباطات اشاره می‌کند که در بسیاری از شرکت‌ها شایع است. از سوی دیگر، پترسون خاطرنشان می‌کند که پیش از انتخاب ترک شرکت و رفتن به شرکت دیگر، کارمندان باید به مدیران‌شان بگویند: «من علاقه‌مند به یادگیری و رشد هستم و احساس می‌کنم که در اینجا این دو را انجام نمی‌دهم.»از سوی دیگر، او می‌گوید: «مدیر همیشه نیاز به تفکر در مورد استعداد کارمندان دارد و با شگفتی می‌گوید: چه کار دیگری می‌توانم انجام دهم تا به یادگیری و رشد او کمک کنم؟»
پترسون هشدار می‌دهد که «به نظر من اگر این مکالمات بیشتر اوقات و زودتر اتفاق افتاده بود، آنگاه شما افراد کمتری داشتید که مجبور به ترک شرکت باشند.» مدیران همچنین می‌توانند از کارمندانشان بیاموزند؛ چراکه برخی از قوانین مدیریتی قدیمی و روش‌های آزمون و خطا ممکن است دیگر کارآیی نداشته باشند و نیاز به بررسی مجدد آنها وجود داشته باشد.اگر شرکتی با این مشکل مواجه است که تعداد کارمندانش سریعا تغییر می‌کند، یک فرد حرفه‌ای در منابع انسانی (HR) یک شریک تجاری مناسب خواهد بود که می‌تواند فرآیندها و تاکتیک‌ها را توسعه دهد و این مسائل را در سطح استراتژیک‌تری حل کند.توصیه پترسون به مدیران این است: «ما باید اطمینان یابیم که حواسمان را به‌شدت جمع می‌کنیم؛ چراکه هر شب استعداد ما به خانه می‌رود. دارایی‌های ما شرکت را ترک می‌کنند و روز بعد تصمیم می‌گیرند که آیا می‌خواهند به شرکت بازگردند یا خیر. ما می‌خواهیم آنها بازگردند و این بازگشت صرفا حضور فیزیکی آنها نیست؛ بلکه می‌خواهیم آنها متعهد، با شور و هیجان و با انگیزه سر کار بیایند؛ نه اینکه تنها روی صندلی‌های خود نشسته باشند.»
ارسال نظر