مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

هر روز کارمندان تصمیم می‌گیرند که آیا می‌خواهند برای مشارکت در موفقیت سازمان‌شان سنگ‌تمام بگذارند یا خیر. این تصمیم بسیار مهمی است؛ چرا که تحقیقات نشان می‌دهد زمانی که کارمندان می‌خواهند با کمک کردن به همکاران‌شان، داوطلب شدن برای به عهده گرفتن وظایف خاص، معرفی ایده‌ها و فعالیت‌های جدید، شرکت در جلسات غیراجباری، وقف ساعات اضافی برای تکمیل پروژه‌های مهم و...، کاری بیش از نقش‌های رسمی و تعریف‌شده سازمانی انجام دهند، شرکت‌هایشان کارآتر و موثرتر می‌شوند. در نتیجه، یک وظیفه مهم برای مدیران موفق انگیزه دادن به کارمندان‌شان برای تعهد به این گونه رفتارهاست؛ رفتارهایی که محققان آن را «رفتارهای شهروندی» یا citizenship behaviors می‌نامند.گرچه مزایای رفتار شهروندی برای عملکرد سازمانی واضح است؛ اما دلالت‌های آن برای کارمندان مبهم است. از یکسو، بسیاری از کارمندان فعالیت‌های شهروندی را انجام می‌دهند؛ چرا که نسبت به همتایان، ناظران و سازمان‌هایشان احساس تعهد می‌کنند. یک شهروند سازمانی خوب بودن، می‌تواند هم به‌طور شخصی و هم حرفه‌ای لذت‌بخش باشد؛ چرا که این امر کار را معنادارتر و نیروبخش‌تر می‌سازد و برای ارزیابی‌های بهتر عملکرد کمک زیادی می‌کند.

از سوی دیگر، برخی مطالعات نشان داده است که کارمندان گاهی برای اینکه شهروند سازمانی خوب باشند، احساس فشار می‌کنند و ممکن است تنها برای اینکه از طرف سازمان پذیرفته شوند، این کار را انجام دهند. علاوه‌بر این، سنگ تمام گذاشتن برای سازمان، می‌تواند به‌دلیل استرس و درگیری‌های کار-خانواده انرژی کارمندان را خالی کند. تحقیقات اخیر، نشان می‌دهد کارمندانی که در تعهد به رفتارهای شهروندی احساس فشار می‌کنند، ممکن است با رفتارهای منحرفانه خود را مستحق سرپیچی بدانند. نتایج نشان می‌دهد زمانی که کارمندان چیزی ورای وظیفه تعریف‌شده خود انجام می‌دهند، نه به این دلیل که فی‌نفسه چنین چیزی را می‌خواهند، بلکه به این دلیل که احساس اجبار در انجام چنین کاری می‌کنند یا زمانی که نمی‌توانند هم از عهده وظایف شغلی معین خود بربیایند و هم شهروند خوبی باشند، رفتار شهروندی نتایج منفی به دنبال دارد. با فرض اهمیت رفتار شهروندی برای موفقیت سازمانی، بسیار مهم است که مدیران به کارمندان کمک کنند تا روش‌های بهتری برای انجام کاری ورای وظیفه خود بیابند و به معنادار کردن کار کمک کنند. یک روش به‌طور بالقوه موثر برای انجام این کار چیزی است که ما آن را «دگرگون‌سازی شهروندی» می‌نامیم. ایده مهارت‌های شهروندی بر مبنای مفهوم «دگرگون‌سازی شغلی» است که در آن افراد کارشان را به وسیله تغییر جنبه‌های کار (دگرگون‌سازی وظیفه)، افرادی که با آنها کار می‌کنند (دگرگون‌سازی رابطه) و طرز فکر آنها در مورد شغل‌شان (دگرگون‌سازی شناختی) به روشی که در راستای نقاط قوت، انگیزه‌ها و علایق آنها باشد، بازطراحی می‌کنند.درحالی‌که دگرگون‌سازی شغلی نشان می‌دهد که کارمندان چگونه نقش رسمی خود را در محیط کار بازطراحی می‌کنند، دگرگون‌سازی شهروندی بر مبنای این مفهوم است که کارمندان می‌توانند روش‌هایی را شکل دهند که فراتر از وظیفه خود عمل کنند؛ به طوری که نه تنها در سازمان همکاری کنند، بلکه شخصا از نقاط‌قوت خود به بهترین شکل بهره ببرند.

گرچه کارمندان کسانی هستند که رفتار شهروندی خود را تغییر خواهند داد؛ اما به‌طور ایده‌آل آنها نه‌تنها نیازهای خودشان بلکه نیازهای مدیران و همکاران‌شان را نیز در نظر خواهند گرفت. به این دلیل، ما مدیران را تشویق می‌کنیم تا به کارمندان‌شان اجازه دهند بدانند چه نوع رفتار شهروندی برای کار گروهی آنها مهم‌تر است؛ اما آنها باید بدانند اینکه از کارمندان بخواهیم به رفتارهای شهروندی بسیار زیاد متعهد شوند، می‌تواند زیان‌آور باشد. کارمندان باید در مورد اینکه چه نوع رفتارهای شهروندی با نقاط قوت، انگیزه‌ها و علایق آنها پایدارتر است، با مدیران‌شان رک و راست باشند. به عنوان مثال مهندس درونگرایی که از اجتماع هراس دارد اما گاهی شب‌بیداری برای انجام امور برایش چندان اهمیتی ندارد، ممکن است احساس تعهد کمتری به شرکت در هر رخداد اجتماعی داشته باشد، با اینکه می‌داند اگر نیاز باشد یک فرد تا دیروقت بیدار بماند و یک پروژه مهم را به انجام برساند، آن یک نفر خود او است. یا فروشنده‌ای که نمی‌تواند تا پایان جلسات بنشیند اما از فرصت‌ها برای تربیت دیگران استفاده می‌کند، می‌تواند درخواست کند تا از کارهای تیمی ملال‌‌آور دور شود و در عوض زمان اضافی برای مشاوره غیررسمی استخدامی‌های جدید به‌دست می‌آورد و کارمندان باید در اخذ یک تصمیم آگاهانه احساس راحتی کنند تا به‌طور داوطلبانه به همکاران‌شان کمک کنند؛ همکارانی که در عوض قدردان و بخشنده هستند.

گرچه «دگرگون‌سازی شهروندی» یک ایده جدید است، تحقیقات اولیه نشان می‌دهد که این کار باید به کارمندان و مدیران به‌طور یکسان منفعت برساند. اولا، اگر این مشاغل شامل وظایفی ‌شود که با انگیزه‌های ذاتی کارمندان منطبق باشد و از آن دسته وظایفی نباشد که کارمندان در آن احساس اجبار کنند، عملکرد شغلی به‌طور قابل‌توجهی بالاتر می‌رود؛ به این ترتیب دگرگونی شهروندی باید منجر به کیفیت بالاتر و فعالیت‌های شهروندی موثرتر شود. ثانیا کارمندانی که می‌توانند در رفتارهای شهروندی که با نقاط قوت و علایق آنها همگام است شرکت کنند، باید احساس استرس کمتری داشته باشند و از تلاش زیاد خسته شوند. با درک این نکته که همه شهروندان خوب شبیه هم نیستند و اجازه دادن به کارمندان برای سازمان دادن رفتار شهروندی‌شان با علایق و استعدادهای منحصربه‌فرد آنها، مدیران می‌توانند در یک زمان رفاه کارمندان و بهره‌وری کار گروهی را بالا ببرند. در نهایت، دگرگونی شهروندی باید نیاز مدیران به استراتژی چماق و هویج را کاهش دهد. این کار نه تنها باید منابع مالی را حفظ کند، بلکه با فرض اینکه پاداش‌های بیرونی می‌تواند گاهی انگیزه ذاتی را تحلیل برد، باید به کارمندان کمک کند تا باطنا به تلاش بیشتر تحریک شوند. مخلص کلام اینکه تلاش‌های مدیران و کارمندان برای بالا بردن هدفمندی کار به وسیله بازطراحی مشاغل کارمندان نباید جایی متوقف شود که شرح رسمی شغل پایان می‌یابد. در عوض، ما کارمندان را تشویق می‌کنیم با فکر بیشتر و بیش‌فعالانه، رفتار شهروندی خود را به شیوه‌ای دگرگون کنند که همکاری‌های «ورای نقش اصلی آنها» منجر به عملکرد شرکتی معنادارتر شود.

منبع: HBR