عصب‌شناسی رهبری سازمانی استراتژیک

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

بخش نخست

آیا تاکنون پیش آمده است که با تصمیم اجرایی دشواری روبه‌رو شوید؟ نوعی از تصمیم که در آن بهترین گزینه‌ها واضح نیستند، اصول اخلاقی شفاف نیست و پیامدهای آن می‌تواند بر صدها نفر یا شاید بیشتر تاثیر بگذارد. در چنین شرایطی چگونه عملکرد درست را تشخیص می‌دهید؟ از همه مهم‌تر، چگونه بارها و بارها، روش تصمیم‌گیری بهتر را حتی در شرایط دشوار و نامطمئن گسترش می‌دهید؟ عصب‌شناسان و روانشناسان در تلاشند تا در مورد اینکه در زمان انتخاب، دقیقا چه اتفاقی در عقل (مکان فعالیت ذهنی) و مغز انسان (ارگان فیزیکی مرتبط با آن فعالیت) رخ می‌دهد، اطلاعات بیشتری کسب کنند. با درک این پویایی‌ها و چگونگی تاثیر آنها بر خود و اطرافیانتان، می‌توانید الگوهای موثرتری برای تفکر و عملکردتان ایجاد کنید و می‌توانید این الگوهای سودمند را در مقیاس وسیع‌تر در سازمان‌تان تکرار کنید. در طول زمان، این عمل می‌تواند به شما کمک کند تا نوعی از رهبری استراتژیک را در سازمان‌تان به‌کار ببرید که با موارد زیر همراه است:

انگیزه‌بخشی به سایرین، کمک به سازمان‌ها برای رفع محدودیت‌ها و هدایت سازمان به سوی اهداف عالی و سودمند.به‌عنوان مثال، به مورد رئیس منابع انسانی برای یک سازمان خدمات حرفه‌ای منطقه‌ای توجه کنید. (ما اجازه بیان این داستان را داریم؛ اما نمی‌توانیم از نام واقعی شرکت یا فرد موردنظر استفاده کنیم). «ناتالی» که در دهه ۴۰ زندگی خود است، به‌طور مستقیم به مدیرعامل خود گزارش می‌داد. زمانی که این شرکت یک دوره طولانی کاهش تدریجی درآمد را تجربه کرد، ناتالی ایده‌هایی برای تغییر داشت؛ اما در بحث‌های استراتژیک مشارکت داده نشده بود. در عوض، همه مسائل شخصی (شامل موارد آزار جنسی، مطالبات زورگویانه و اخراج‌ها) به او محول شده بود. به مدت یکسال، او باید کارمندان حسابداری مالی این شرکت را به بیرون مرزها می‌فرستاد. حدود ۳۰ نفر شغل‌شان را از دست دادند. این تصمیمی سخت، اما در عین حال برای نجات شرکت ضروری می‌نمود.استرس تاثیرات نامطلوبی به‌جا می‌گذارد. ناتالی سال‌ها، ۷۰ ساعت یا بیشتر در هفته کار کرده بود. ازدواج او با مشکل مواجه شده بود و مضطرب و نگران به سر کار می‌آمد. در نتیجه، عملکرد او به شدت پایین آمد. خودش را آشفته و وحشت‌زده می‌دید: «اگر این روند ادامه داشته باشد، نمی‌توانم از عهده آن بربیایم و شغلم را از دست می‌دهم».

خوشبختانه افرادی وجود داشتند (از جمله یک مربی اجرایی) که به ناتالی کمک کنند تا ببیند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است. او ابتدا با تردید و سپس با اشتیاق فزاینده‌ای، فعالیت‌هایی مانند «ذهن‌آگاهی» را پذیرفت. او هر روز، پس از بیدار شدن از خواب، به تنهایی نیم ساعت از زمانش را صرف تمرکز بر پیام‌های گمراه‌کننده مغز می‌کرد؛ پیام‌هایی که زمینه استرس او بودند. به‌عنوان مثال، او می‌داند که معمولا تمایل دارد هر کسی، به‌جز خودش را مستعد خطا ببیند. «اکثر افراد در موقعیتی هستند که اوضاع کاملا از دستشان در رفته است و نیاز به مدیریت شدید دارند.» همچنین گاهی احساس کرده است که رهبران شرکت به او احترام نمی‌گذارند. «من تنها رئیس منابع انسانی هستم و کار واقعی در بخش فروش و مالی اتفاق می‌افتد.» او فرض را بر این می‌گذاشت که اینها عبارات دقیقی از واقعیت هستند؛ اکنون آنها را تحت عنوان پیام‌های مغز برچسب‌گذاری کرده است؛ پیام‌هایی که او می‌تواند شاهد ورود آنها به ضمیر ناخودآگاه باشد.

وقتی او این پیام‌ها را منعکس می‌کند، با انتخاب روش‌های جایگزین، آنها را در قالب جدیدی قرار می‌دهد. این پیام‌ها ناگهانی به‌وجود نیامده‌اند؛ او تفکر از طریق مشکلات شرکت (گاهی در نقاطی که او به خوبی می‌شناسد، مانند استخدام و آموزش و گاهی در نقاط کمتر آشنا، مانند ادغام و رشد) و پیشنهاد دیدگاه‌های استراتژیک را تمرین می‌کند.او توجه خود را بر این متغیرها دوباره متمرکز می‌کند؛ به‌عنوان مثال، بارها و بارها به مسیرهایی برمی‌گردد که می‌توانند یک همکاری ارزشمند بسازند. پیش از هر جلسه مهمی، در مورد پاسخ احتمالی رهبران مختلف شرکت نسبت به نکاتی که بیان خواهد کرد، فکر می‌کند. وقتی ناتالی تصمیمات مهم می‌گیرد، به خودش یادآوری می‌کند تا به روشی توجه کند که سایرین به آن پاسخ می‌دهند و از آن پشتیبانی می‌کنند. در همه اینها، او نیاز به یک طرح دارد که در ذهنش توسعه داده است: یک «وکیل مدافع دانا» مانند یک مشاهده‌گر بی‌طرف که او می‌تواند برای راهنمایی با او مشورت کند.

ناتالی این شیوه را از سال ۲۰۱۳ شروع کرد و این امر به تدریج بر شیوه صحبت کردن او و چیزهایی که می‌گفت تاثیر گذاشت. او اکنون به‌طور منظم به بحث‌هایی پیرامون استراتژی دعوت می‌شود. زمانی که یک بحران احتمالی وجود دارد، افراد ابتدا به سمت او می‌آیند؛ چنانچه گویی که او یک «وکیل مدافع دانا» برای سازمان بزرگ‌تر بوده است. چشم‌اندازهای شرکت بهبود یافته‌اند (بخشی به‌دلیل فرصت‌هایی است که او بیان داشته است) و به‌جای اخراج افراد، اکنون در حال استخدام کردن کارمندان است. همچنین میزان اشتباهات در عملکرد منابع انسانی را کاهش داده است؛ او دیگر نباید ۷۰ ساعت در هفته کار کند.ممکن است تصور کنید که این تنها یک روش مدیریت خوب استاندارد است؛ نه یک مدیریت خوب خاص. ممکن است حق با شما باشد. اما این به مهارت ناتالی در چهار سال قبل بازمی‌گردد. او یک گذار تعمدی انجام داد؛ گذاری از یک کارگزار که تنها موظف بود رئیسش را خشنود کند، به یک رهبر سازمانی موثر با چشم‌انداز استراتژیک. پتانسیل برای این تغییر در تمام مدت وجود داشت؛ اما هیچ فشار خارجی (هیچ انگیزه، پاداش، تهدید یا «خط‌مشی آتشین») نمی‌توانست او را به این کار مجبور کند. اهرمی که او را به این کار واداشت، از تغییر تفکر او ناشی شده بود. ناتالی با تمرکز مجدد توجه‌اش، به رهبر مورد نیاز شرکت تبدیل شد.

قدرت متمرکز کردن توجه

تغییری که ناتالی انجام داد آگاهانه، واقع‌‌بینانه و تکرارپذیر بود؛ به طوری که هر فرد دیگری نیز می‌تواند آن را انجام دهد. داستان او مسیری که افراد به رهبران موثر سازمان‌های بزرگ تبدیل می‌شوند (به‌خصوص در مواقع آشفتگی و تغییر) را توضیح می‌دهد. این فرضیه می‌گوید رهبران بهتر و استراتژیک‌تر می‌توانند با ترکیب دو عادت شناختی که اغلب به خوبی درک نشده‌اند، توسعه یابند: ذهن‌آگاهی «mindfulness» (آگاهی از فعالیت ذهنی خود) و ‌ذهنی‌سازی « mentalizing» (توجه بسیار به آنچه سایر افراد فکر می‌کنند و احتمالا در آینده انجام می‌دهند). اما فرضیه رهبری سازمانی دانا، می‌تواند به یک اصل مهم خلاصه شود: «تمرکز توجه شما در لحظات مهم انتخاب، می‌تواند ظرفیت شما را برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی موثر تشکیل دهد.»

در اکثر تصمیمات کسب‌و‌کار، احتمالا توجه‌تان را در یک یا دو مسیر اصلی متمرکز می‌کنید. نمودار یک آنها را در قالب الگو نشان می‌دهد. ما زیر الگوی فعالیت ذهنی را «متد‌پست‌» می‌نامیم؛ چرا که این الگو فعالیت‌های مقتضی را مورد توجه قرار می‌دهد که هدف آنها ارائه آن ‌چیزی است که شما می‌خواهید و ارائه آن ‌چیزی است که دیگران می‌خواهند (با حداکثر سرعت و کارآیی). الگوی دیگر، «متد‌قطعی»، اغلب خود را به عنوان سازه ذهنی آشکار می‌کند که آن را «وکیل مدافع دانا» می‌نامیم: صدایی در ذهن که راه‌حل‌های اساسی با منافع بلندمدت‌تر و وسیع‌تر را توضیح می‌دهد. «متد‌پست» تاکتیکی است و «متد‌قطعی» استراتژیک. وقتی این اتفاق می‌افتد، این دو الگوی فعالیت ذهنی با دو وجه قشر پیش‌پیشانی (prefrontal cortex) متحد می‌شوند؛ یعنی بخش پشتی (بالاتر) برای «متد‌قطعی» و شکمی (پایین‌تر) برای «متد پست». زمانی که افراد احساس غرور می‌کنند، ناحیه پشتی بالای بخش شکمی در مغز قرار می‌گیرد. این یکی از دلایلی است که به نظر می‌رسد نام‌های «متد‌قطعی» و «متد پست» برای ما مناسب است. چون آنها فعالیت ذهنی و مدارهای مغزی را به یکدیگر متصل می‌کنند؛ هر دوی متد قطعی و متد‌پست عادات را شکل می‌دهند. اگر فرضیه رهبری خردمند درست باشد (و با دانش جاری در مورد عصب‌شناسی، روانشناسی، پژوهش سازمانی و اخلاقیات سازگار باشد) پس رابطه بین آنها منبع رهبری استراتژیک را توضیح خواهد داد.

تعامل بین ذهن و مغز در مرکزیت این فرضیه قرار دارد. زمانی که تشویق می‌شویم به موضوعات تجربی به شیوه‌ خاصی توجه کنیم، نواحی خاصی از مغز فعالیت مشهودی دارند که نمود آن اغلب در قالب جریان خونی است که برای آن بخش‌های مغز فرستاده می‌شود. به‌عنوان مثال، زمانی که به افراد یک تصویر ترسناک نشان داده می‌شود، بادامه (قسمتی از دستگاه کناره‌ای در مغز) در مسیری به فعالیت واداشته می‌شود که از سوی اسکن‌ها (fMRI) یا تصویرسازی تشدید مغناطیسی کارکردی قابل مشاهده است. این فعالیت فیزیکی و بی‌اراده است. افراد از روی قصد احساساتی که تجربه می‌کنند و فعالیت‌هایی که در مغزشان شکل می‌گیرد را انتخاب نمی‌کنند.اما فعالیت مغزی همان تجربه ذهنی نیست. گرچه فعالیت ذهنی اغلب با مدار فیزیکی در مغز مرتبط است؛ اما یک موجودیت مجزا نیز دارد. به علاوه، ذهن در مسیری فعال است که مغز در آن مسیر فعال نیست. می‌توانید انتخاب کنید که کجا توجه‌‌تان را متمرکز کنید و انتخاب‌های شما که در ذهن شکل گرفته است، سرانجام بر ساختار فیزیکی مغزتان تاثیر خواهد گذاشت. این پدیده انعطاف‌پذیری عصبی خودمحور نامیده می‌شود.

دانشمند کانادایی، دونالد هب، در دهه ۱۹۵۰ یکی از اصول اصلی انعطاف‌پذیری عصبی را کشف کرد. او یافته‌هایش را با یک عبارت که اکنون به عنوان قانون هب شناخته شده است، خلاصه می‌کند: «نرون‌هایی (سلول‌های عصبی) که با هم فعال می‌شوند، به یکدیگر بسته می‌شوند». به عبارت دیگر، بخش‌هایی از مغز که به‌طور مداوم با یکدیگر فعال هستند، به لحاظ فیزیکی در آینده با یکدیگر مرتبط هستند. هر چه بیشتر یک الگوی فعالیت ذهنی در ذهن شما اتفاق بیفتد، مسیرهای عصبی (neural pathway ) مرتبط در ذهن شما دارای عمق بیشتری می‌شود و پیروی از همان مسیر در آینده آسان‌تر خواهد بود. (در حقیقت می‌تواند کاملا خودکار شود).این فرآیند با کارکرد یک موتور جست‌وجوی قدرتمند قابل‌مقایسه است. به عنوان مثال، زمانی که یک واژه یا عبارت خاص را در گوگل سرچ می‌کنید، نرم‌افزار آن را حفظ می‌کند. همچنین نتایجی را که روی آنها کلیک می‌کنید دنبال می‌کند و آیتم‌هایی را که برای شما ارائه می‌شود ضبط می‌کند.دفعه بعد که از موتور جست‌وجوی گوگل استفاده می‌کنید، این موتور عبارات و نتایجی که پیش‌تر انتخاب کرده‌اید را به‌طور برجسته‌تر نشان می‌دهد؛ چرا که این موتور جست‌وجوگر با این فرض ساخته شده که این نتایج و عبارات به آنچه شما می‌خواهید نزدیک‌تر است. در عین حال از آنچه قبلا جست‌وجو کرده‌اید، نتایج بیشتری به‌دست می‌آورید؛ این نتایج در آینده، انتخاب‌های گذشته شما را منعکس می‌کند.

حال در یک مسیر تا حدودی مشابه، مدارهای مغزی با انتخاب‌های شما در مورد اینکه کجا و چگونه توجه‌تان را متمرکز کنیدt تقویت می‌شود. این امر توضیح می‌دهد که چگونه اعتیاد و اختلال وسواس فکری-عملی، در بین سایر ضعف‌های دیگر، بیشترین قدرت را به‌دست می‌آورند. اما استفاده آگاهانه از انعطاف‌پذیری عصبی خودمحور برای آموزش مغزتان به سوی اهداف مفیدتر و یک رهبری قدرتمندتر ممکن خواهد بود. در ابتدای امر، «متد پست» راحت‌تر است؛ در واقع «متد قطعی» مسیر‌ی است که کمتر طی شده است. اما هنگامی که یاد می‌گیرید تا انتخاب‌هایی داشته باشید که به «متد قطعی» در ذهن‌تان توجه کند، این انتخاب‌ها مدارهای مرتبط با مغزتان را تقویت می‌کند. این امر ماندن در «متد قطعی» را آسان‌تر می‌سازد و مهارت و سهولت بیشتر برای هدایت دیگران در شما ایجاد می‌کند. در مقاله هفته آینده فعالیت متد پست، ‌متد قطعی ذهنی‌سازی و ذهن‌آگاهی به‌طور مفصل توضیح خواهیم داد.

منبع: strategy-business

عصب‌شناسی رهبری سازمانی استراتژیک