نویسنده: Sylvia Ann Hewlett

مترجم: یوسف فراهانی

منبع: HBR

تمامی ما آرزو داریم برای رهبران سازمانی کارکنیم که حقیقتا برای درونداد ما ارزش قائل شوند. ما در جست‌وجوی «فرهنگ اظهارنظر آزادانه» هستیم که نوعی از محیط کار است که احساس می‌کنیم در آن مورد استقبال واقع‌شده‌ایم و به‌عنوان جزئی از آن برای بیان دیدگاه‌ها و عقاید خود آزاد هستیم و اطمینان داریم که ایده‌های ما شنیده و به رسمیت شناخته خواهند شد. ولی فقط این کارکنان نیستند که از این نوع فرهنگ محیط کار سود می‌برند. بلکه کارفرمایان و ذی‌نفعان نیز سود می‌برند.

تحقیقی که در مرکز نوآوری استعدادهای درخشان (Center for Talent Innovation) به مورد اجرا گذاردیم روشن می‌سازد که همبستگی قابل‌توجهی بین رهبری مشارکتی (قائل به مشارکت کارکنان و ذی‌نفعان)، برونداد نوآورانه و رشد بازار وجود دارد. دریافتیم که شرکت‌هایی که سهام آنها متعلق به بخش عمومی است و در بورس عرضه می‌شود، از تنوع دوبعدی برخوردارند به این معنا که در شرکت‌هایی که گروه ارشد راهبری از تنوع موروثی به لحاظ جنسیت، سن و نژاد و نیز ارزش به‌دست آمده ناشی از تنوع بر مبنای تجربه و یادگیری برخوردارند، ۷۰ درصد بیشتر نسبت به شرکت‌های فاقد تنوع با سهام عمومی قابل‌عرضه در بورس احتمال آن می‌رود که کارکنان گزارش دهند در سال اخیر به یک بازار جدید دست‌یافته‌اند و ۴۵ درصد احتمال بیشتر وجود دارد که گزارش دهند سهم بازار آنها رشد کرده است.

موردپژوهی‌هایی که برای گزارش خود به اجرا گذاردیم، برای این یافته‌ها ارزش و اعتبار قائل هستند. به‌عنوان‌مثال در شرکت خدمات بانکداری و مالی Standard Chartered، دیدگاه‌های مبتکرانه یک خانم بانکدار هندی که به معنای نوآوری تفسیر شد، فروش خالص را در دو شعبه تا ۱۲۷ درصد و ۷۵درصد ظرف دو سال افزایش داد. دیدگاه وی چه بود؟ زنان محلی از جمله حقوق‌بگیران، کارآفرین‌ها و افرادی که از حمایت مالی برخوردار هستند در جست‌وجوی تجربه‌ای در این خصوص بودند که در زمان اقدام به سپرده‌گذاری، درخواست اعتبار، انتخاب محصولات پس‌انداز و سرمایه‌گذاری و درخواست مشاوره مالی، از آنها استقبال بیشتری به عمل آید و کمتر مجبور باشند تواضع نشان دهند. مدیریت بر پیشنهاد وی صحه گذارد تا شعبه‌های دهلی‌نو و کلکته را به‌صورت بانک‌هایی نوسازی کند که تمامی کارکنان آنها را زنان تشکیل می‌دهند. شرکت Standard Chartered بانکی برای زنان در جنوب آسیا است.

موردپژوهی‌های ما همچنین دلیل این مساله را روشن کرد که چرا بسیاری از شرکت‌های موفق در ایجاد تنوع در رتبه‌های خود قادر به سرمایه‌گذاری روی آن تنوع نیستند. مدیریت، اغلب اوقات ایده‌هایی را استخراج کرده و بر آنها صحه می‌گذارد که افرادی شبیه خودِ آنها ارائه داده‌اند. بیش از نیمی از پاسخگوهای ما ۵۶درصد بیان می‌کنند که رهبران در شرکت آنها در ارتباط با عقایدی که شخصا نیازی به آنها نمی‌بینند، قادر به مشاهده ارزش نیستند. فقدان درک به‌صورت مانعی تفسیر می‌شود که نه‌تنها جریان ایده‌ها را محدود می‌سازد، بلکه به‌طور قابل استدلال همان ایده‌هایی را مانع می‌شود که از بالقوگی رشد بازار برخوردارند: تحقیقی که در ۱۱ بازار در حال رشد در سال ۲۰۱۵ انجام دادیم (برزیل، چین، هنگ‌کنگ، هندوستان، ژاپن، روسیه، سنگاپور، آفریقای جنوبی، ترکیه، انگلستان و آمریکا)، دقیقا روشن می‌سازد که این رفتارها در سراسر این جغرافیا چه هستند. درمی‌یابیم که آن دسته از راهبران گروه‌های جهانی که ایده‌ها را از بند رها می‌سازد افرادی هستند که: ۱) سوال می‌پرسند و به‌دقت گوش فرا می‌دهند، ۲) امکان بحث‌های سازنده را فراهم می‌کنند، ۳) بازخورد قابل عمل ارائه می‌کنند، ۴) از تیم مشاوره می‌گیرند و روی آن کار می‌کنند،
5) برای موفقیت تیم اعتبار خرج می‌کنند و 6) تماس منظم با اعضای تیم را حفظ می‌کنند. اعضای تیم‌هایی در سراسر جهان که رهبران آنها حداقل سه رفتار از میان رفتارهای فوق را نشان می‌دهند به‌احتمال بالاتری نسبت به افراد تیم‌هایی که رهبران آنها هیچ‌یک از رفتارهای فوق را نشان نمی‌دهند، بیان می‌کنند که احساس آنها این است که برای بیان دیدگاه‌ها و عقاید خود آزاد هستند (89 درصد در ازای 19 درصد) و اینکه ایده‌های آنها شنیده شده و به رسمیت شناخته می‌شود (76 درصد در ازای 20 درصد).

رهبران سازمانی که این نوع رفتار می‌کنند نه‌تنها افراد بیشتری را وادار به بیان عقاید می‌کنند بلکه بر مبنای مجموعه داده‌های جهانی ما در سال 2015 مشخص‌شده است که آن دسته از رهبران قائل به مشارکت افراد، در تیم‌های جهانی (آنهایی که حداقل سه رفتار از شش رفتار فوق را نشان می‌دهند) به‌احتمال قریب‌به‌یقین بیشتر از رهبران قائل به عدم مشارکت افراد، همکاری را در میان اعضای مختلف تیم تشویق می‌کنند. تمامی 88 درصد اعضای تیم جهانی دارای رهبران قائل به مشارکت در مقایسه با صرفا 22 درصد از ایشان با رهبرانی که رغبتی به مشارکت افراد ندارند، می‌گویند که آنها پذیرای درونداد افرادی هستند که زمینه یا تجربه آنها با زمینه و تجربه خودشان متفاوت است. همچنین رهبران سازمانی جهانی قائل به مشارکت افراد، ریسک‌پذیری را انگیزه می‌بخشند. به‌این‌ترتیب که 63 درصد قاطع اعضای تیم جهانی با این‌گونه راهبران در مقایسه با صرفا 21 درصد اعضای تیم جهانی فاقد این‌چنین رهبران می‌گویند که از شکست هراسی ندارند؛ و یک اکثریت (54 درصد) در مقایسه با اقلیت متمایز
(۱۲ درصد) می‌گویند هیچ‌کس در تیم آنها از به چالش کشیدن وضعیت موجود یا وفاق جمعی تیم نمی‌ترسد. به‌طور خلاصه یک فرهنگ اظهار عقیده آزادانه موجب رها شدن پتانسیل نوآوری و خلاقیت می‌شود و همکاری را در میان فاصله و تنوع که مرز رقابتی برای هر شرکت چندملیتی است، افزایش می‌دهد. این نمونه‌ای است که در آن سودهای نهایی شرکت به قیمت فدا شدن کارکنان آن حاصل نمی‌شوند بلکه در نتیجه مشارکت بیشتر آنها به دست می‌آید. درمی‌یابیم که در تمامی این ۱۱ بازار، برای اعضای تیم جهانی با رهبرانی که به مشارکت قائل هستند، این احتمال نسبت به اعضای دارای نوع دوم رهبران بیشتر است که بگویند خواهان فعالیت بیشتر برای موفقیت شرکت هستند (۸۴ درصد در ازای ۷۰ درصد) و در غالب بازارها، به‌ احتمال بسیار کمتری اعضای تیم جهانی با رهبران مشارکتی نسبت به اعضای تیم‌ها با رهبری نوع دوم بیان می‌کنند که تمایل دارند ظرف حداکثر یک‌سال شرکت را ترک کنند (۱۲ درصد در ازای ۲۸ درصد). در اقتصاد جهانی پر رقابت و کشنده امروزی، موارد بُرد- بُرد بیش از حد نادر هستند که بگذارند از این مورد بدون جلب‌ توجه عبور شود.

www.modiranclub.com