چلتیل در شروع به کار خود متوجه شد که شرکت مشکل نیروی انسانی ندارد؛ هر چند بیشتر کارکنان روحیه خود را باخته بودند. یکی از مشکلات اصلی، تفاوت رویه‌‌های اداری و از‌‌هم‌‌گسیختگی فرآیندهای عملیاتی (از جمله ناتوانی در دریافت مطالبات از مشتریان) بود. این ضعف از طریق کاهش تعداد مراکز غیراستراتژیک و تدوین اصول و رویه‌‌های عملیاتی یکپارچه امکان‌‌پذیر بود. مراکز دیالیز شرکت توسط پزشکان، پرستاران و تکنسین‌‌های ماهر اداره می‌‌شد. آنها فقط نیاز به بهبود روحیه، یادگیری برخی اصول مدیریت و مالی داشتند. بسیاری از آنها نیز برای کسب درآمد بالاتر وارد این شغل نشده بودند و ارزش درونی و لذتی که از کمک به دیگران می‌‌برند، آنها را به این کار واداشته بود. مدیرعامل جدید، با شناسایی این ضعف‌‌ها و نقاط قوت ترجیح داد که فقط دو مدیر توانمند از همکاران پیشین و بسیار بادانش و مجرب به نام‌‌های «جو ملو» و «داگ ولچک» را جذب کند و با تمرکز بر استعدادهای درون‌‌سازمانی برای پر کردن سایر پست‌‌ها، انگیزه کارکنان را بالا ببرد.

کنت، مدیرعامل جدید متقاعد شده بود که باید ارزش‌‌های محوری شرکت را تعیین کنند. از آنجا که شرکت برای عبور از بحران ورشکستگی نیاز به افزایش کیفیت خدمات داشت، ارزش‌‌های محوری می‌توانستند درکی از مسیر پیش‌‌ رو نصیب کارکنان شرکت کنند. از سوی دیگر، شالوده‌‌ای فراهم می‌‌ساخت که بالاخره همگان حول آن به توافق و درک مشترکی برسند.

طی چند ماه، نه تنها نام شرکت با رای‌‌گیری همگانی به داویتا (در ایتالیایی به معنای زندگی بخشیدن) تغییر کرد، بلکه در گردهمایی‌‌های مختلف کارکنان نیز ارزش‌‌های اصلی و مرامنامه آن مشخص شد. کنت، مدیرعامل شرکت با لین مک‌‌گاون، مدیر بازاریابی دیدار کرد که در حال آماده‌‌سازی یکی از گردهمایی‌‌ها بود. او به یاد می‌‌آورد که کنت یکباره عنوان کرد قصد دارد با یک لباس نمایش در صحنه حاضر شود: «شنیده بودم که در شرکت قبلی خود دیوانه‌‌بازی‌‌های زیادی داشته است و به عنوان مثال با لباس نمایش به محل کار رفته است. زمانی که منظورش را پرسیدم، گفت که می‌‌خواهد لباس یکی از اعضای سه تفنگدار را بپوشد.»

مدیر بازاریابی درباره اقدام کنت می‌‌گوید: «لباس او افتضاح بود ولی پیغامی مهم داشت. او توانست شعار یکی برای همه و همه برای یکی را ترویج کند. این همان شعاری بود که کنت دوست داشت شرکت بر اساس آن اتحاد یابد. او می‌‌خواست فرهنگی بسازد که افراد شرکت به یکدیگر اهمیت دهند و از هیچ تلاشی به خاطر هم دریغ نکنند. در آن جلسه، به‌رغم ضعف‌‌ها و لکنت زبان مدیرعامل، حاضران جنبه‌‌ای بسیار انسانی از شخصیت و آرمان‌‌های او را دیدند. او حاضر بود در یک لباس نمایش کم‌‌کیفیت روی صحنه حاضر شود و به ظاهرش اهمیت ندهد. از آن جلسه، شرکت ما دیگر آن شرکت سابق نبود.»

کنت از لباس نمایش و شمشیر چوبی آن شب خود، مقصود دیگری هم داشت. شرکت رویایی او نباید چندان سفت و سخت می‌‌ماند و نیاز به شادی و تفریح داشت. او می‌‌خواست شادی را تبدیل به یکی از ارزش‌‌های شرکت کند. او کارکنانی می‌‌خواست که از کار خود لذت ببرند. آنها در صنعتی فعالیت می‌‌کردند که هر سال یک‌‌پنجم از مراجعه‌‌کنندگانش فوت می‌‌شدند. اما نباید اجازه می‌‌دادند این موضوع بر روحیه، خدمت‌‌رسانی عالی و ارائه تمام توانشان به مشتریان اثر بگذارد.

آنها با چنین فرهنگی طی ۵ سال، ‌‌ به ثبات مالی فوق‌‌العاده‌‌ای رسیدند. در سال ۲۰۰۴ ارزش بازارشان از ۲۰۰ میلیون دلار به ۵ میلیارد دلار رسیده بود. در آن سال، با یک پیشنهاد ۳.۴ میلیارد دلاری، یکی از پیشگامان صنعت با نام گامبرو را خریداری کردند و مالک بیشترین سهم بازار شدند. این ادغام و تملک از یکسو برای بسیاری از کارشناسان نگران‌‌کننده بود. ادغام دو شرکت بزرگ با فرهنگ‌‌های سازمانی متفاوت در تاریخ کسب و کار منجر به شکست‌‌های مفتضحانه‌‌ای شده بود. یکی از نمونه‌‌های آن در سال ۱۹۸۴ اتفاق افتاده بود که جنرال موتورز شرکت ای‌‌دی‌‌اس (الکترونیک دیتا سیستمز) را خریداری کرد ولی به دلیل تفاوت فرهنگی و تفاوت در رویه‌‌های عملیاتی نتوانست نتایج مورد نظر از این خریداری را به دست آورد. در ادغام داویتا و گامبرو هم همین مساله دیده می‌‌شد و بسیاری از تحلیلگران آن را محکوم به شکست می‌‌دانستند.

داویتا تبدیل به شرکتی یکپارچه و متمرکز بر ارزش‌‌ها و روحیات انسانی بود. گامبرو فرهنگی خشک، سرسخت و مبتنی بر اصول تجارت داشت. اما مدیران داویتا توانستند با ارائه آزادی عمل به واحدهای عملیاتی گامبرو، حمایت از کارکنان آنها، افزودن یک نیروی باتجربه (بیش از ۵ سال) به هر واحد عملیاتی و انتشار خبرنامه‌‌ای شفاف و راهگشا، فرآیند ادغام را هموار کنند.

 

برگرفته از کتاب: قلب و روح