استقبال از ترس‌‌‌های مدیریتی
مشکل بزرگی که شرکت با آن مواجه بود، رشد بیش از ۱۰ برابری مراکز عملیاتی شرکت (واحدهای دیالیز و مراقبت‌‌‌های کلیوی بیماران) بود. این مراکز در عرض ۵ سال از حدود ۴۰ مورد به ۵۶۴ مورد رسیده بودند و تعدادی از آنها فرامرزی بودند. مشکل آنجا بود که هر مرکز طبق اصول و روش‌های خود فعالیت می‌‌‌کرد و خبری از نظم و وحدت رویه در آنها دیده نمی‌‌‌شد. در نتیجه، شرکتی که روی کاغذ درآمدهای سرانه آن ۱.۵ میلیارد دلار شده بود، گاهی توان پرداخت حقوق کارکنان و بدهی‌‌‌های بانکی خود را نداشت.
شرکت تحت مدیریت تیری، مدیرعامل جدید، شروع به واگذاری واحدهای دیالیز فرامرزی کرد. به این صورت، تمرکز برنامه‌‌‌ها و منابع مالی آنها روی واحدهای دیالیز داخلی قرار می‌‌‌گرفت. آنها همچنین در چانه‌‌‌زنی با بانک‌ها توانستند بخشی از بدهی‌‌‌ها را پرداخت کنند و فرصتی دوباره برای تسویه بقیه بدهی‌‌‌ها به دست آورند. اما اوضاع وخیم زمانی بهبود یافت که رویه‌‌‌های واحدهای عملیاتی به یکدیگر نزدیک شد و شرکت سرمایه‌گذاری سنگینی روی آموزش مالی و مدیریتی مدیران واحدها (که اغلب پزشک و فاقد مهارت‌‌‌های مدیریتی بودند) انجام داد.
آنها چندی بعد، با نظرخواهی از کارکنان شرکت، نام آن را داویتا (Da Vita) گذاشتند که در زبان ایتالیایی به معنای «زندگی بخشیدن» است. این نام می‌توانست به خوبی اولویت اصلی شرکت در تمرکز بر بهبود زندگی بیمارانش را نشان دهد. همچنین برای نخستین بار در تاریخ شرکت‌های فورچون ۵۰۰ بود که نام یک شرکت، بر اساس نظرسنجی از کارکنانش تغییر می‌‌‌کرد. با این حال، همچنان کارهای دشوار زیادی باقی مانده بود. کنت تیری متوجه شده بود که برای پیشروی شرکت در مسیر اهدافش، باید حس مسوولیت‌‌‌پذیری به طور تمام و کمال در شرکت نهادینه شود. او از خود و اعضای هیات‌مدیره شروع کرد. با آنها و البته ۸۰۰ نیروی رده بالای سازمان به طور مکرر تماس‌‌‌های ویدئویی می‌‌‌گرفت تا از وضعیت یکدیگر باخبر باشند. به زودی یک کنفرانس ویدئویی ماهانه شروع شد تا این مجموعه بتوانند ارتباط نزدیک‌‌‌تری با یکدیگر داشته باشند.
تیری کنفرانس را با این پرسش آغاز می‌‌‌کرد: «چه شواهد تدریجی وجود دارد که جدی بودن ما را نسبت به ماموریت و ارزش‌‌‌هایمان نشان می‌دهد؟» سپس خودش شروع به پاسخ دادن می‌‌‌کرد. او اعتراف می‌کند که مطرح کردن پرسش‌‌‌هایی که می‌‌‌داند باید خودش پاسخگویشان باشد، او را تحت فشار می‌‌‌گذارد. کنفرانس ماهانه آنها «صدای دهکده» نامیده شد و اکنون به طور فصلی و با حضور ۲هزار تا ۴هزار نفر از کارکنان برگزار می‌شود. هر کدام از کارکنان شرکت می‌توانند با تماس یک شماره تلفن رایگان و بدون مالیات، به این کنفرانس ملحق شوند. کنفرانس به صورت برنامه‌‌‌های تلویزیونی برگزار می‌شود و به تماس‌‌‌های کارکنان پاسخ داده می‌شود. نکته آنجاست که تماس‌‌‌گیرندگان می‌توانند هر پرسش دشواری را مطرح کنند. هر پرسشی مجاز است؛ از جمله می‌توانند میزان حقوق دریافتی مدیرعامل را بپرسند.
مدیرعامل می‌‌‌داند که نظم چنین شرکت بزرگ و ناهمگونی بدون مسوولیت‌‌‌پذیری و شفافیت محقق نمی‌شود. کنفرانس تصویری آنها راهی برای حرکت در این مسیر و البته مواجهه با سخت‌‌‌ترین واقعیات کاری است. تیری می‌‌‌گوید: «ما می‌‌‌خواستیم به همه نشان دهیم که می‌توانند پرسش‌‌‌های سخت خود را مطرح کنند. سپس خودشان قضاوت خواهند کرد که پاسخ‌‌‌های دریافتی‌‌‌شان هوشمندانه، صادقانه و عملی بوده است یا خیر. به‌‌‌ویژه لازم است که درباره اخبار بد صحبت کنیم؛ آن هم زمانی که یکی از دلایل آن شما بوده‌‌‌اید. من صادقانه درباره هر موردی که تلاش کرده‌‌‌ام و موفق نشده‌‌‌ام، صحبت خواهم کرد. این کار را برای نمایش میزان تمایل خود در افشای صادقانه اخبار بد شرکت انجام داده‌‌‌ام. همچنین می‌‌‌خواهیم ماهیت انسانی شرکت را نشان دهیم. نمی‌‌‌خواهیم افراد در محل کارشان به گونه‌‌‌ای متفاوت رفتار کنند. کار بخشی اساسی از زندگی و شیوه گذران زندگی است.»
یکی از نگرانی‌های بزرگ کارکنان، درباره آینده خود و شرکت در ۶ ماه یا یک سال بعد است. تیری از رویافروشی و تاکید بر اهداف جاه‌‌‌طلبانه خودداری می‌کند. تلاش می‌کند تا احتیاط زیاد، وضعیت موجود و پیشرفت‌‌‌های کوچک در برنامه‌‌‌های کوتاه‌‌‌مدت را نشان دهد تا کارکنان قوت قلب بگیرند. او همچنین معتقد است که تمرکز صرف بر موفقیت‌‌‌ها و نادیده گرفتن عقب‌‌‌نشینی، سریع‌‌‌ترین راه برای از دست دادن اعتبار است. از این رو، برای آنکه اعتبار خود در نزد کارکنان و اعتماد آنها را از دست ندهد، همواره اخبار خوب و بد را با شفافیت برای آنها توضیح می‌دهد. مهم‌تر آنکه اغلب صحبت‌‌‌هایش را با توضیح شکست‌‌‌های شخصی خود شروع می‌کند. به گفته خودش، به هیچ وجه کار ساده‌‌‌ای نیست ولی فقط به این صورت می‌توان حس مسوولیت‌‌‌پذیری و پذیرش واقعیات را در فرهنگ سازمانی نهادینه کرد.
برگرفته از کتاب: قلب و روح
