مدیرعامل «در میدان» چگونه باعث خلق ارزش در کارکنان می‌شود؟ پاسخ در تجربه مدیر انویدیا

فلسفه‌ رهبر شرکت ۳ تریلیون دلاری

جن ‌‌‌سون هوانگ، مدیرعامل انویدیا، می‌‌‌گوید یک‌رهبر خوب سازمانی نباید از اینکه به میدان بیاید و پای کار بایستد، بترسد. او با همین فلسفه یک امپراتوری پایه‌‌‌گذاری کرده که ارزشش بیش از ۳.۱تریلیون دلار است. هوانگ در نوجوانی و پیش از آنکه این غول سازنده تراشه کامپیوتری را با شرکایش تاسیس کند، در رستوران کارگری می‌‌‌کرد. سال‌ها بعد ایده تاسیس انویدیا را سر یکی از میزهای همان رستوران، با شرکایش مطرح کرد؛ رستورانی که زمانی میزهایش را دستمال می‌‌‌کشید، در آشپزخانه ظرف می‌‌‌شست و حتی سرویس بهداشتی را تمیز می‌‌‌کرد. با وجود اینکه فوربس ثروت هوانگ را نزدیک به ۱۰۸میلیارد دلار تخمین زده، خودش می‌‌‌گوید سبک رهبری امروزش همچنان تحت‌‌‌تاثیر کارهای محقر و سطح پایین ابتدای راهش است.

هوانگ در سخنرانی ماه مارس، در مدرسه کسب‌وکار استنفورد گفت: «از نظر من هیچ کاری کسر ‌شأن نیست، چون یادتان باشد که من قبلا ظرف‌‌‌شور بودم و سرویس بهداشتی تمیز می‌‌‌کردم. این کار را هم زیاد انجام دادم. من به‌تنهایی از همه شمایی که الان در این سالن نشسته‌‌‌اید بیشتر از این کارها کرده‌‌‌ام. بعضی از آن صحنه‌‌‌ها را نمی‌‌‌توان فراموش کرد.» البته بین کارگر نوجوان یک رستوران و مدیر شرکت چندتریلیون دلاری تفاوت زیادی وجود دارد، اما هوانگ می‌‌‌گوید همچنان تلاش می‌کند نگرشش به کار مثل همان موقع‌‌‌ها باشد و هنوز هم حاضر است هرکاری را انجام دهد -فارغ از اینکه آن کار قابل ارجاع به شخص دیگری است یا نه- تا کارکنانش بتوانند برای بهبود و پیشرفت شرکت گامی بردارند.

معروف است که هوانگ همواره دستی بر آتش دارد. او از تمام کارکنان شرکت می‌‌‌خواهد هر هفته پنج موضوع مهمی را که دارند رویش کار می‌کنند برایش ایمیل کنند و گاهی حتی سر میز کارکنان می‌رود تا از روند پیشرفت پروژه‌‌‌ها مطلع شود و با پیشنهادهای خود به آنها کمک کند. این مدیرعامل کارکشته دوست دارد در هر فرصت ممکنی به نیروهایش نشان دهد که در پس پیشنهاد یا راه‌‌‌حلی که ارائه می‌دهد چه منطقی خوابیده است، چون از نظر او این ‌‌‌کار نه‌تنها در درازمدت تاثیر مثبتی بر رشد شرکت دارد، بلکه فرصت یادگیری دوسویه را هم فراهم می‌کند.

او در سخنرانی خود گفت: «من همیشه به افرادم نشان می‌‌‌دهم که چگونه استدلال کنند برای هر چیزی استراتژی تعیین کنند، چیزی را پیش‌بینی کنند و مشکل بزرگی را به چند مشکل کوچک بشکافند. پیچیده‌‌‌ترین کارهایم را هم اول صبح انجام می‌‌‌دهم که اگر در ادامه روز کسی چیزی از من می‌‌‌خواست یا به کمکی احتیاج داشت، همیشه بتوانم بگویم هرچقدر دلت بخواهد وقت دارم و در خدمتم.» مدیران بسیاری سعی دارند تعداد افرادی را که به صورت مستقیم با آنها در ارتباطند به حداقل برسانند تا بتوانند برنامه مدیریتی‌‌‌شان را خلوت کنند. اما هوانگ ترجیح می‌دهد با تقریبا ۵۰نفر مستقیما در ارتباط باشد. این ساختار عملکرد، انویدیا را بهتر می‌کند، چون هرچه تبادلات یک مدیرعامل بیشتر باشد، یعنی آن سازمان لایه‌‌‌های کمتری دارد که به جریان اطلاعاتی روان‌‌‌تری منجر می‌شود.

هوانگ در سخنرانی استنفورد خود گفت: «همه‌‌‌چیز به این برمی‌‌‌گردد که کارکنان خود را در بهترین جایگاه ممکن برای دستیابی به موفقیت قرار دهید. آن‌‌‌وقت سازمان هم موفق می‌شود. اصلا دلیل وجود تیم مدیریت همین است؛ برای اینکه در خدمت سایر کارکنان شرکت باشند.» اکنون سوالی که پیش می‌‌‌آید این است که اصلا وارد عمل شدن یعنی چه و آیا اصلی که هوانگ به آن اشاره می‌کند حقیقتا تا این حد حائز اهمیت و تاثیرگذار است؟

اول افراد

این دو کلمه باید شعار هر روز و همیشه کسب‌وکارها باشد، اما همه شرکت‌ها این کار را نمی‌‌‌کنند. سازمان‌ها هر لحظه در حال جنگ برای دستیابی به اهداف مالی هستند و این مساله اغلب، افرادی را از دایره توجه خارج می‌کند که موفقیت شرکت را امکان‌‌‌پذیر می‌کنند. سازمانی که می‌‌‌خواهد به موفقیت حقیقی برسد، باید مدیرانی داشته باشد که خود وارد عمل شوند، تیمشان را به چالش بکشند و محیط مثبتی فراهم کنند که به تک‌تک افراد این قدرت را می‌دهد که تاثیرگذار باشند و به همدیگر کمک کنند.

الگوی دیگران باشید. فرق بین یک مدیرعامل خوب و یک مدیرعامل عالی در توانایی‌‌‌شان برای وارد عمل شدن و سرمشق بودن است. مدیران‌‌‌عامل بزرگ تمام روز پشت میزشان نمی‌‌‌نشینند، بلکه دوشادوش نیروهایشان در انجام وظایف روزانه از آنها حمایت می‌کنند. مدیران بزرگ کاری را کسر ‌شأن خود نمی‌‌‌دانند. به‌عنوان نمونه، رسیدگی به سفارش‌‌‌ها و درخواست‌‌‌های مشتریان رستوران در یک شب شلوغ کار طاقت‌‌‌فرسایی است و به‌سرعت ممکن است از کنترل خارج شود. ظرف‌‌‌ها روی هم تلنبار می‌‌‌شوند و سرآشپز و آشپزها به‌شدت مشغول آماده‌‌‌سازی سفارش‌‌‌ها هستند. این فرصت خوبی است برای مدیران مجموعه که آستین‌‌‌ها را بالا بزنند و کنار تیم بایستند و کمکشان کنند؛ ظرف‌‌‌ها را بشویند و کار را تمام کنند. چنین رویکردی اخلاق کاری قدرتمندی به وجود می‌‌‌آورد که همه به آن احترام می‌‌‌گذارند و معیاری برای آینده تعیین می‌کند. کارکنان، شایسته چنین سرسپردگی و تعهدی از سوی مدیران خود هستند.

تیمتان را به چالش بکشید که خلاق باشند. در دنیای امروز تغییر شغل مکرر اتفاق معمولی است؛ چرا؟ اغلب به این دلیل که افراد از کارشان خسته می‌‌‌شوند و به دنبال چالش دیگری می‌‌‌روند. بسیار مهم است مدیران بتوانند بستری فراهم کنند که اعضای تیم هر روز با انگیزه و هیجان‌‌‌زده سر کار حاضر شوند. بها دادن به خلاقیت نه‌تنها چالش‌‌‌های روزانه تولید می‌کند، بلکه به تیم‌‌‌ها هم مجالی برای ظهور خلاقیتشان می‌دهد. به این ترتیب نیروی کار حفظ می‌شود و مهارت‌‌‌ها برای رشد همیشگی افراد و سازمان ارتقا می‌‌‌یابد.

آسیب‌‌‌پذیر باشید. گاهی‌‌‌ اوقات رهبران سازمان‌ها احساس می‌کنند باید جواب همه سوال‌‌‌ها را بدانند، اما حقیقت این نیست که نمی‌‌‌دانند و قرار هم نیست بدانند. برای برقراری ارتباطی صمیمانه و قوی با تیم بد نیست گاهی نشان دهید که شما هم انسانید و وقتی موقعیتی مطابق انتظار پیش نمی‌رود، بتوانید به خود بخندید. فایده‌‌‌اش چیست؟ فضایی به وجود می‌‌‌آورید که در آن اعضای تیم احساس می‌کنند می‌‌‌توانند با شما احساس نزدیکی کنند و بدانند که همه اشتباه می‌کنند، اما در کنار هم می‌‌‌توانند به‌خوبی به کار خود ادامه دهند، چون از یکدیگر حمایت می‌کنند. مدیران عامل تنها زمانی می‌‌‌توانند بیشترین کمک و بهترین حمایت لازم را برای اعضای تیمشان فراهم کنند که دوشادوش تیمشان حرکت کنند و وسط میدان بایستند. چنین مدیری مردم را در اولویت قرار می‌دهد و با خلق پویایی و ایجاد همکاری هنرمندانه برای رسیدن به هدف مشترک، به موفقیت می‌‌‌رسد.

اثرات مثبت حضور

مدیران عاملی که حفظ ارتباط نزدیک با تمام سطوح سازمان خود را درک می‌کنند، غالبا به نتایج مثبت متعددی می‌‌‌رسند؛ از جمله:

بهبود سطح مشارکت و کیفیت روحیه کارکنان: نیروی کاری که مدیرش به طرز مشهودی در بطن کارها و چالش‌‌‌های روزمره سازمان است، احساس ارزشمندی می‌کند. می‌‌‌داند کسی هست که درکشان می‌کند و همین انگیزه و بهره‌‌‌وری‌‌‌شان را به‌شدت افزایش می‌دهد.

افزایش اعتماد و وفاداری: مدیران عاملی که در میانه میدان حی و حاضر هستند، بین کارکنانشان حس اعتماد و وفاداری به وجود می‌‌‌آورند. این اعتماد به فرهنگ سازمانی قدرتمندتری منجر می‌شود که نرخ ترک خدمت را کاهش و ثبات کلی شرکت را افزایش می‌دهد.

تصمیم‌گیری بهتر: مدیران عاملی که با تمام سطوح سازمان در ارتباط هستند، درک عمیق‌‌‌تری از عملیات شرکت، نیازهای مشتری و شرایط بازار دارند و همین بینش جامع به آنها این توانایی را می‌دهد که تصمیمات آگاهانه‌‌‌تر و موثرتری بگیرند.

افزایش نوآوری و چابکی: مدیرانی که آستین‌‌‌هایشان را بالا زده‌‌‌ و در میانه میدان ایستاده‌‌‌اند، اغلب فرهنگ نوآوری را رواج می‌دهند و در پاسخ به تغییرات ناگهانی بازار سرعت عمل بیشتری دارند؛ چون حضورشان در خط مقدم سازمان به آنها امکان شناسایی فرصت‌‌‌های جدید و اعمال تغییرات سریع را می‌دهد.

همسویی سازمانی قوی‌‌‌تر: مدیران عاملی که با تیم‌‌‌های خود تعامل دارند حواسشان به این موضوع هست که تمام نیروها در تمام سطوح درک درستی از چشم‌‌‌انداز و ماموریت و اهداف سازمان داشته باشند و این همسویی تمام تلاش‌‌‌ها را به سمت دستیابی به اهداف مشترک متمرکز می‌کند.

حسن شهرت برند: مدیران عاملی که از نظر کارکنانشان در دسترس و آماده کمک هستند، می‌‌‌توانند تاثیر مثبتی بر حسن شهرت برند داشته باشند و این حسن شهرت به جذب استعدادهای برتر و روابط قوی‌‌‌تر با مشتریان و ذی‌نفعان منجر می‌شود.

جن ‌‌‌سون هوانگ، تنها نمونه این سبک از رهبری سازمانی نیست. ما در میان ابرشرکت‌ها نمونه‌‌‌های متعددی از مدیران عاملی داریم که با این فرمول به جادوی موفقیت دست‌‌‌یافته‌‌‌اند.

ایلان ماسک (تسلا و اسپیس‌‌‌ایکس): ایلان ماسک به حضور پیگیرش در عملیات روزانه شرکت‌هایش معروف است. او زمان زیادی را در کارخانه‌‌‌ها می‌‌‌گذراند و با مهندسان همکاری می‌کند و در طول دوره‌‌‌های تولید حساس در همان کارخانه می‌‌‌خوابد. نتیجه‌‌‌اش چه بوده؟ این رویکرد به حل مساله سریع، نوآوری مستمر و افزایش تولید محصولات پیچیده‌‌‌ای همچون مدل شماره۳ تسلا منجر شده و آن را به یکی از ارزشمندترین شرکت‌های عرصه خودروسازی تبدیل کرده است.

هووارد شولتز (استارباکس): مدیرعامل اسطوره‌‌‌ای استارباکس مرتب به فروشگاه‌‌‌های استارباکس سر می‌‌‌زد و با باریستاها و مشتریان گفت‌‌‌وگو می‌‌‌کرد تا بازخورد مستقیمی از شرایط شرکت به دست بیاورد. او در طول بحران مالی شرکت به‌طور موقت از نقش خود به عنوان مدیرعامل استعفا داد تا شخصا بر تلاش‌‌‌های شرکت برای نجات از این بحران نظارت داشته باشد.نتیجه‌‌‌اش این بود که استارباکس خود را از بحران بیرون کشید و به مسیر رشد بازگشت. شرکت جایگاه خود را به عنوان یکه‌‌‌تاز صنعت قهوه جهان بازپس گرفت و با ارائه محصولات تازه نوآوری کرد.

ماری بارا (جنرال‌موتورز): ماری بارا به درک عمیقش از تک‌تک عملیات‌‌‌ جنرال‌موتورز مشهور است، چون کارش را از کف کارخانه آغاز و به‌تدریج پیشرفت کرد. او به طور منظم به کارخانه‌‌‌ها سر می‌‌‌زند و مستقیم با کارکنان صحبت می‌کند تا درک درستی از چالش‌‌‌های پیش روی آنها داشته باشند. نتیجه رویکرد بارا، تغییرات فرهنگی و عملیات قابل‌توجهی است که در جنرال‌موتورز اتفاق افتاده است.

ساتیا نادلا (مایکروسافت): از زمانی که ساتیا نادلا به سمت مدیرعاملی مایکروسافت منصوب شده، عمیقا در تحول فرهنگ و استراتژی کسب‌وکار مایکروسافت حضور داشته است. او با تیم‌‌‌های محصول در ارتباط است، ذهنیت رشد را رواج می‌دهد و بر همدلی و همکاری تاکید دارد. با تحولات چشمگیر اخیر مایکروسافت، نتیجه شیوه هدایت او بر کسی پوشیده نیست.

گواه تاثیرگذاری این رویکرد به همین چند مورد ختم نمی‌شود و سازمان‌هایی که با تکیه بر این فلسفه غوغا کرده‌‌‌اند متعددند. اما همین تعداد محدود نشان می‌دهند رهبر سازمانی که در میانه میدان می‌‌‌ایستد و با تمام سطوح سازمان ارتباط نزدیکی دارد، می‌‌‌تواند انگیزه و وفاداری کارکنان را افزایش دهد، تصمیم‌گیری بهتری داشته باشد و به نوآوری و موفقیت پایدار شرکت منجر شود.