توانمندسازی کارکنان به جای تعدیل نیرو
هنگام ورود تیری، شرکت در هم شکسته بود. البته پتانسیل‌‌‌هایی هم در آن دیده می‌‌‌شد. به عنوان مثال، مدیرعامل پیشین تعدادی از بهترین استعدادها و فارغ‌‌‌التحصیلان مدیریت را به شرکت آورده بود؛ هرچند هیچ‌‌‌گاه به درستی از توانایی‌‌‌های آنها استفاده نکرده بود. تیری اطمینان داشت که کمبود استعدادهای انسانی ندارند. همچنین مصمم بود که انتصاب کارکنان و مدیران را از داخل شرکت انجام دهد. این تصمیم باعث می‌‌‌شد که در آن بحرانی‌‌‌ترین شرایط نیز کارکنان روحیه خوبی داشته باشند و شاهد دیده‌‌‌شدن تلاش‌‌‌هایشان باشند. البته مدیرعامل جدید تصمیم گرفت گاهی از ارتباطات سال‌‌‌های گذشته‌‌‌اش استفاده کند که هسته مرکزی کار و شالوده درستی بسازد. ارزشمندترین سرمایه شرکت، کارکنان آن در مراکز دیالیز مختلف آن بود. آنها متعهد و ماهر بودند و به‌رغم نابسامانی‌‌‌ها، کیفیت درمانی بالاتر از متوسط و خدماتی کافی برای بیماران ارائه می‌‌‌دادند. البته در این زمینه جای بهبود وجود داشت و پس از رسیدگی به اولویت‌‌‌ها زمان آن هم می‌‌‌رسید.
یکی از معدود افرادی که تیری از بیرون جذب کرد، داگ ولچک بود. او فردی باسابقه در صنعت به شمار می‌‌‌رفت که شروع به کارش در حوزه دیالیز به دهه ۱۹۶۰ و زمانی می‌‌‌رسید که دانشجوی زیست‌‌‌شناسی بود. او درباره تجربه خود می‌‌‌گوید: «در دوران دانشجویی نیاز به پول بیشتری داشتم و به همین دلیل در یک مرکز دیالیز شروع به کار کردم و از آن هم لذت بردم. پس از فارغ‌‌‌التحصیلی در سال ۱۹۶۹، یک تکنسین دیالیز شده بودم. من هم مانند بقیه تکنسین‌‌‌ها، با توجه به شرایط آن زمان و رایج نبودن استخدام پرستاران، تقریبا همه‌‌‌فن‌‌‌حریف بودم و گاهی از ما به عنوان دستیار جراح هم استفاده می‌‌‌شد.»
ولچک در طول زمان و به دلیل تجربه کار در تخصص‌‌‌های مختلف دیالیز و نوشتن پنج کتاب در این باره، تبدیل به یک مرجع جامع در این صنعت شد؛ به طوری که از مراکز مختلف و حتی از نقاط گوناگون کشور با او تماس می‌‌‌گرفتند تا سوالی بپرسند. این وضعیت باعث شد که ولچک به فکر کسب درآمد از تخصص خود بیفتد. پس کار عملیاتی را کنار گذاشت و با ایجاد یک شرکت مشاوره دیالیز، متمرکز بر حل مشکلات بیماران و فعالان این حوزه شد. زمانی که تیری به او پیشنهاد کار داد، به یک دلیل پاسخش منفی بود: شرکت آنها به جز بحران ورشکستگی، فقط به فکر افزایش درآمد بود و تعهد کافی به کیفیت خدمات خود نداشت. تیری به او وعده داد که این وضعیت عوض خواهد شد و یک سال بعد که خوش‌‌‌قولی او ثابت شد، ولچک به شرکت پیوست و معاون واحد کنترل کیفیت شد.
زمانی که تیری توانست بالاخره نظر ولچک را جلب کند، اندکی از بار مسوولیت‌‌‌هایش کم شد. ولچک توضیح می‌‌‌دهد که سیاست او برای شرکت، بهبود مستمر از طریق مشارکت دادن کارکنان خط مقدم بوده است. چرا؟ به این دلیل که آنها دقیقا می‌‌‌دانند چه کار می‌‌‌کنند. آنها شیوه حل مشکلات را بلد هستند. با این حال، در بیشتر شرکت‌ها، به کارکنان عملیاتی بها داده نمی‌شود و تلاشی برای توانمندسازی آنها صورت نمی‌گیرد. آنها اغلب از مدیرانی دستور می‌‌‌گیرند که آگاهی کافی از وضعیت امور در خط مقدم شرکت ندارند.
ولچک با همین رویکرد متفاوت و اعتماد به کارکنان، کارنامه‌‌‌ای شگرف برای خود رقم زده بود. زمانی که او مدیر کیفیت در یکی از شرکت‌های رقیب توتال با نام ویورا (Vivra) بود، از همین سیاست استفاده کرده بود؛ کاری که باعث شده بود ظرف یک دوره ۲ تا ۳ ساله، تحولی بزرگ را رقم بزنند. شرکت ویورا که احتمالا از جنبه‌‌‌های بسیاری، بدترین شرکت فعال در حوزه دیالیز بازار آمریکا بود، تبدیل به بهترین آنها شد. با این حال، به زودی ویورا به بزرگ‌ترین شرکت بازار آن زمان، یعنی گامبرو فروخته شد. ولچک نیز پس از ۶ ماه استعفا داده بود و به کار مشاوره خود بازگشته بود.
بخشی از تردید اولیه او به پیشنهاد کاری تیری برای پیوستن به هلدینگ مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال به دلیل همین تجربه بود. شرکت قبلی پایان داستان او را خراب کرده بود. او همچنین یک پروژه خاص ناتمام داشت که باید به اتمام می‌‌‌رساند. البته که در نهایت، یک سال صبر مدیرعامل توتال کافی بود تا او به عنوان یکی از معدود نیروهای بیرونی شرکت، بهبود کیفیت خدمات آنها را تضمین کند.
برگرفته از کتاب: قلب و روح
