هنگام ورود تیری، شرکت در هم شکسته بود. البته پتانسیل‌‌‌هایی هم در آن دیده می‌‌‌شد. به عنوان مثال، مدیرعامل پیشین تعدادی از بهترین استعدادها و فارغ‌‌‌التحصیلان مدیریت را به شرکت آورده بود؛ هرچند هیچ‌گاه به درستی از توانایی‌‌‌های آنها استفاده نکرده بود. تیری اطمینان داشت که کمبود استعدادهای انسانی ندارند. همچنین مصمم بود که انتصاب کارکنان و مدیران را از داخل شرکت انجام دهد و گاهی از ارتباطات سال‌های گذشته‌‌‌اش استفاده کند که هسته مرکزی کار و شالوده درستی بسازد. ارزشمندترین سرمایه شرکت، کارکنان آن در مراکز دیالیز مختلف بود. آنها متعهد و ماهر بودند و به‌رغم نابسامانی‌‌‌‌ها، کیفیت درمانی بالاتر از متوسط و خدماتی کافی برای بیماران ارائه می‌‌‌دادند. البته در این زمینه جای بهبود وجود داشت و پس از رسیدگی به اولویت‌‌‌ها زمان آن هم می‌‌‌رسید.

آنتونی گابریل، هم‌‌‌اکنون مدیر اطلاعات شرکت است. او دانش‌‌‌آموخته مدرسه پزشکی اوهایو است و دوران رزیدنتی خود را در لس‌‌‌آنجلس گذرانده است. سال ۱۹۹۶ در تغییری بزرگ به مدرسه مدیریت اندرسون در کالیفرنیا رفت. دو سال بعد نیز به عنوان مهندس عملیات به شرکت مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال پیوست. او چند ماه پیش از ورود مدیرعامل جدید به واحد فناوری اطلاعات منتقل شده بود. گابریل توضیح می‌دهد:

«در آشفتگی اوضاع، مدیر فناوری اطلاعات، شرکت را ترک کرد و من به عنوان سرپرست موقت واحد منصوب شدم. باید از مدیرعامل پیشین تمجید کرد که ظرف ۵ سال، مراکز دیالیز شرکت را ۱۰ برابر کرد. او هنگام خرید مراکز، به پزشکان قول می‌‌‌داد که هیچ تغییری در شیوه کار مراکز ندهد. چنین سیاستی را می‌توان در قبال یک مرکز انجام داد ولی زمانی که ۵۰۰ مرکز دیالیز دارید و هرکدام به شیوه متفاوتی کار می‌کنند، اوضاع به هم می‌‌‌ریزد. رویه‌‌‌های عملیاتی و شیوه دریافت و پرداخت‌‌‌ها باید یکسان‌‌‌سازی می‌‌‌شد.»

میزان تغییرات موردنیاز زیاد بود و احتمال مقاومت کارکنان وجود داشت. پس از کتابِ «چه کسی پنیر مرا برداشت؟» اسپنسر جانسون الهام گرفتیم که با روایت داستانی از موش‌‌‌ها نشان می‌دهد مردم معمولا چگونه در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند. کمپینی در شرکت تشکیل دادیم و آن را «چدار عملیاتی» نامیدیم. افراد را تشویق به پذیرش تغییرات و اقدامات لازم برای نجات شرکت و حرفه آنها کردیم و به آنها کلاه‌‌‌هایی با طرح پنیر هدیه می‌‌‌دادیم.

گای سی، مدیر مالی کنونی شرکت هم نخستین بازدید تیری از مرکز عملیات داده در شهر تاکوما (ایالت واشنگتن) را به یاد می‌‌‌آورد: «کنت در جلسه‌‌‌ای بزرگ شرکت کرد و قصد خود را ملاقات با ما و یادگیری عنوان کرد. او گفت که برای همه ما دو اولویت اصلی مشخص است: نخست، شروع به دریافت مطالبات و هزینه خدمات و دوم، تشکیل یک تیم ارشد راهبری. او معتقد بود که باید به اصول کار بازگردیم و تمام فعالیت‌‌‌های روزانه را به شکل اصولی اجرا کنیم. او همچنین برخلاف مدیرعامل پیشین، به یک برنامه بودجه‌‌‌بندی مدون اعتقاد داشت و مهلتی دو هفته‌‌‌ای به تمام واحدها و تیم‌‌‌های عملیاتی داد تا بودجه خود را تنظیم کنند و به آن پایبند بمانند.»

سی توضیح می‌دهد که یکی از بزرگ‌ترین مشکلات آنها در آن زمان، به جز عقب افتادن ۶هفته‌‌‌ای حقوق کارکنان، پرداخت اقساط بانکی و افزایش جرایم و فشارهای بانک‌ها بود. تیری به تجربه می‌‌‌دانست که با بانک‌ها چگونه باید رفتار کند. آنها خواهان اعلام ورشکستگی یا دست‌‌‌کم تعدیل گسترده، فروش دارایی‌‌‌ها یا فروش سهام بودند. تیری با آنها ارتباطات شفاف مستمری شکل داد و البته همزمان با بهبود اوضاع شرکت، در مقابل فشارهای آنها مقاومت می‌‌‌کرد. مراکز دیالیز شرکت در کشورهای خارجی فروخته شد تا منابع لازم و تمرکز کامل صرف اصلاح اوضاع در مرزهای ایالات متحده شود. پافشاری مدیران در نهایت به نتیجه رسید. وام‌‌‌ها و بدهی‌‌‌ها بازنگری شدند و جرایم بانکی نیز حذف شد.

پیش از شروع به کار تیری، دولت بودجه تحقیقاتی آزمایشگاه‌‌‌های شرکت را به دلیل ضعف در اسناد و مستندسازی آنها قطع کرده بود. آنها در کنار عملیات روزانه، تحقیقات و آزمایش‌‌‌های پزشکی را با جدیت و به طور نظام‌‌‌مند از سر گرفتند و سپس خواهان تجدیدنظر نزد قاضی اجرای مقررات دولتی شدند. ظرف ۴ سال، ۶ رای متوالی به نفع شرکت صادر شد تا ۹۰ میلیون دلار بابت بودجه و مطالبات معوق دریافت کنند. به جز آنکه دوباره بودجه دولتی جاری شده بود، هر موفقیت در پرونده‌‌‌ها جشن گرفته می‌‌‌شد و روحیه کارکنان بالا می‌‌‌رفت.

 

برگرفته از کتاب: قلب و روح