مسوولیت سازمانی
درس‌‌‌هایی از ورشکستگی هواپیمایی هندی
سیاست آسمان‌‌‌های آزاد هند، منجر به فعالیت دست‌‌‌کم چهار شرکت خصوصی دیگر هم شده بود. با این حال، جت ایرویز رهبر سودآور بازار شد؛ چرا که بقیه شرکت‌ها یا زمین‌‌‌گیر شده بودند یا در جت ایرویز ادغام شدند. شرکت در سال ۲۰۰۴، با آغاز به کار پرواز هند-سریلانکا، بین‌المللی شد. اما به‌رغم موفقیت‌‌‌های سال‌های نخست، فعالیت‌‌‌های آن از آوریل ۲۰۱۹ به حال تعلیق درآمد. شرکت منابع مالی لازم برای ادامه فعالیت نداشت. سوال اینجاست که عوامل این ورشکستگی چه بودند؟ آیا باید ریشه آن را در اشتباهات مدیریتی و اقتصادی جست‌وجو کرد یا اخلاقیات و بی‌‌‌توجهی به مسوولیت‌‌‌های اجتماعی؟
پیدایش مشکل
جت ایرویز در سال ۱۹۹۶، سفارش خرید بزرگی به ارزش ۳۷۵ میلیون دلار به بوئینگ داد (برای خرید ۴ فروند هواپیمای ۷۳۷ کلاسیک و ۶ فروند ۷۳۷ نسل جدید). شرکت قصد داشت ظرفیت حمل مسافر خود را به ۴/ ۲ میلیون نفر در سال برساند. اما در سال ۱۹۹۷، دولت هند سرمایه‌گذاری‌‌‌های مستقیم خارجی را ممنوع کرد تا نارش گویال مجبور شود ۴۰درصد باقی‌مانده سهام خود را از شرکای خارجی‌‌‌اش بازخرید کند. آنها تا آوریل ۲۰۰۱، توانستند ۳۰ فروند هواپیما در ناوگان خود داشته باشند و روزانه ۱۹۵ پرواز به ۳۷ مقصد مختلف ترتیب دهند. نخستین سال زیان‌‌‌ده شرکت ۲۰۰۲ بود؛ با آنکه تعداد ناوگان آنها تا پایان ۲۰۰۳ به ۴۱ فروند هواپیما رسیده بود که ۲۵۰ پرواز در روز انجام می‌‌‌دادند. اوایل سال ۲۰۰۴، دولت هند اجازه پروازهای بین‌المللی را صادر کرد. جت برای تامین منابع مالی کافی این پروازها، ۲۰درصد از سهام خود را در بازار بورس بمبئی عرضه کرد.
طی سال‌های ۲۰۰۶ و ۲۰۰۷، جت شرکت ایر ساهارا را مبلغ ۵۰۰ میلیون وجه نقد خریداری کرد و آن را جت لایت نام گذاشت. با این تملک، جت ایرویز بزرگ‌ترین شرکت هواپیمایی هند شد (با ۵/ ۲۲درصد سهم از بازار). زمانی که دولت هند به شرکت‌های فعال در خطوط بین‌المللی اجازه جذب سرمایه‌‌‌های خارجی مستقیم را داد، شرکت ۲۶درصد از سهام خود را به اتحاد واگذار کرد. آنها سپس ۱۰ هواپیمای پهن‌‌‌پیکر ایرباس ای۳۳۰ و بوئینگ ۷۷۷ خریداری کردند. این خرید به دلیل نامتناسب بودن با سایر ناوگان و از طرفی به دلیل تعداد پایین‌‌‌شان، هزینه‌‌‌های شرکت را به شدت افزایش دادند؛ از جمله هزینه آموزش خلبان‌‌‌ها، نگهداری ناوگان و هزینه‌‌‌های عملیاتی. همزمان، جاه‌‌‌طلبی شرکت برای ارائه خدمات لوکس و ارائه تجربه‌‌‌ای مشابه یک هتل پنج‌ستاره در پروازهای خارجی، باعث شد که به جای استاندارد جهانی ۴۰۰ صندلی، در هر پرواز فقط ۳۰۸ مسافر بپذیرند. همین انگیزه باعث شد خرید هواپیماهای پهن‌‌‌پیکر ادامه یابد. با کاهش درآمدها، گویال، مالک و مدیرعامل شرکت، تصمیم گرفت تا تعداد صندلی‌‌‌ها را از ۳۰۸ به ۳۴۸ برساند. البته هنوز در مقابل حذف ۸ صندلی فرست کلاس آن مقاومت می‌‌‌کرد. در هر صورت، برای این اصلاحات اندکی دیر شده بود.
جت ایرویز برای بهبود اوضاع مالی مجبور بود تا ۷۰درصد هواپیماهای پهن‌‌‌پیکر خود را به شرکت‌های هوایی دیگر کرایه دهد. مدیران شرکت، هر ماه هفته‌‌‌ها در سفر بودند تا بتوانند رقبا را به کرایه این هواپیماها راضی کنند. سال ۲۰۱۳، با تسهیل فعالیت شرکت‌های خارجی در هند، ۲۴درصد دیگر از سهام جت ایرویز به اتحاد فروخته شد (برای ۳۷۹ میلیون دلار). گویال که از کاهش کنترل خود بر بازار هراس داشت، تصمیم بزرگ دیگری گرفت و این پول را صرف خرید ۱۰۰ هواپیمای دیگر کرد؛ اقدامی که در نهایت اسباب دردسر شد.
در سال‌های ۲۰۱۴ تا ۲۰۱۷ و با ورود رقبای جدید، شرایط دشوارتر شد. تازه‌‌‌واردها بر پروازهای اقتصادی ارزان‌قیمت و افزایش تعداد مسافران تمرکز داشتند. در همین دوره افزایش قیمت سوخت، کاهش ارزش روپیه و اعمال مالیات بر سوخت، جت‌‌‌ایرویز را مجبور به استفاده از منابع مالی اضطراری خود کرد. تا سال ۲۰۱۷، افزایش فعالیت شرکت ادامه یافت و به‌رغم اندکی بهبود عملکرد که ناشی از افزایش خطوط پروازی بود، زیان‌‌‌های فصلی ادامه یافتند. شرکت مجبور به وام گرفتن شد. به زودی حقوق کارکنان و مدیران ارشد به تعویق افتاد. مدتی بعد حقوق خلبان‌‌‌ها هم با تاخیر پرداخت می‌‌‌شد. پس از چندی، عقب افتادن قسط وام‌‌‌ها، اعتبار شرکت را کاهش داد. اصلاحات مالی، دعوت از سهامداران و جایگزینی بدهی‌‌‌ها هم نتوانست دردی دوا کند تا آنکه تامین‌‌‌کنندگان سوخت در اعتراض به بدهی‌‌‌های شرکت، از ادامه همکاری با جت‌‌‌ایرویز سر باز زدند و بانک‌ها نیز منابع دیگری در اختیار آنها قرار نمی‌‌‌دادند.
ریشه مشکلات
واضح است که اشتباهات مدیریتی و اقتصادی فراوانی در جت ایرویز اتفاق افتاد. این شرکت به تدریج بسیار بزرگ شده بود ولی همچنان مانند بیشتر کسب‌وکارهای خصوصی کوچک، یک مالک و مدیرعامل داشت. ناوگان بزرگ و ناهمسان، هزینه‌‌‌های عملیاتی را به شدت افزایش داده بود. خرید شرکت ایر ساهارا در سال ۲۰۰۷ بزرگ‌ترین ضربه را به شرکت زد و ۸ سال زیان پیاپی را متوجه آنها کرد. شرکت مادر و شرکت زیرمجموعه، هرکدام مزیت رقابتی متفاوتی داشتند. اولی لوکس و دومی اقتصادی بود. از این رو، نیاز به مدیریت و استراتژی مجزا و متمایزسازی کافی داشتند ولی این تفکیک برای مشتریان ملموس نبود.
شاید مهم‌تر از همه اینها، ناتوانی شرکت در عمل به مسوولیت‌‌‌های اجتماعی و اخلاقی بود. جت ایرویز شاید به الزامات قانونی و حتی هنجارهای اجتماعی عمل کرد ولی متوجه نبود که چنان بزرگ شده است که بر کل جامعه و اقتصاد هند اثر می‌‌‌گذارد. آنها متوجه نبودند که این عظمت، مسوولیت دارد. حتی متوجه نبودند که شهروندان هند نسبت به قیمت حساس‌‌‌اند و نسبت به بی‌‌‌اعتباری حساس‌‌‌تر. بی‌‌‌تفاوتی شرکت نسبت به تمام ذی‌نفعان، از شرکا گرفته تا تامین‌‌‌کنندگان سوخت، کارکنان، مدیران، بانک‌ها و مشتریان باعث شد که نه دولت و نه بدنه اجتماعی برای حمایت از آن انگیزه‌‌‌ای نداشته باشند.
