چرا مدل کسبوکار غول صنعتی آلمانی در حال شکست خوردن است؟
فولکسواگن در پیچ تاریخی
اتحادیههای کارگری وعده دادهاند با «تمام توان» در برابر این طرح مقاومت کنند. سهام این خودروساز نیز در حال حاضر در سطوحی معامله میشود که در ۱۶ سال گذشته سابقه نداشته است. چین که زمانی موتور سودآوری فولکسواگن محسوب میشد، حالا به یکی از نقاط ضعف این شرکت تبدیل شده است، بهطوری که فروش فولکسواگن در این بازار تنها طی یک فصل ۲۰ درصد کاهش یافته، درحالیکه شرکتهایی مانند BYD و دیگر خودروسازان چینی سهم بیشتری از بازار را به دست میآورند.
وسوسهبرانگیز است که این ماجرا را صرفا داستانی درباره خودروهای برقی، رقابت با چین یا تعرفهها بدانیم. اینها دلایل مستقیم و نزدیک بحران هستند. اما ریشه عمیقتر ماجرا این است که فولکسواگن یک مدل کسبوکار را برای اقتصادی به کمال رساند که حالا در حال از بین رفتن است. حتی پس از آنکه نشانههای هشدار یکی پس از دیگری ظاهر شدند، این شرکت همچنان همان مدل را بیش از پیش توسعه داد و کاملتر کرد.
ماشین اشتغال
فولکسواگن هیچگاه صرفا یک شرکت خودروسازی نبود. این شرکت عمیقا در ساختارهای اجتماعی و تکنولوژیک دوران خود ریشه داشت. ایده «خودروی مردم» در سال ۱۹۳۴ شکل گرفت. به این صورت که که آدولف هیتلر، فردیناند پورشه، مهندس اتریشی، را مامور طراحی خودرویی ارزانقیمت و تولید انبوه آن برای مردم آلمان کرد. فولکسواگن نیز سرانجام در ۲۸ مه ۱۹۳۷، بهدست «جبهه کار آلمان» که تحت کنترل حکومت نازیها بود، رسما تاسیس شد.
این شرکت از ابتدا با هدف ایجاد اشتغال طراحی شده بود؛ یک ساختار عظیم و یکپارچه که فولاد، سرمایه و نیروی کار را به تولید انبوه خودرو و فرصتهای شغلی گسترده تبدیل میکرد. فولکسواگن قطعات مورد نیاز خود را تولید میکند، کارخانههای خودش را اداره میکند و حتی سوسیسهایی را که در رستورانهای کارکنان شرکت سرو میشود، خودش تولید میکند.
این شرکت حدود ۶۵۷ هزار نفر را در سراسر جهان به کار گرفته، ستون فقرات اقتصاد برخی مناطق محسوب میشود و تحت ساختار مدیریتیای فعالیت میکند که در آن، ایالت نیدرزاکسن و شوراهای قدرتمند کارگری از اختیارات رسمی برخوردارند. این ساختار برای دههها یک مزیت به شمار میرفت: مقیاس بزرگ، هزینهها را کاهش میداد؛ یکپارچگی عمودی، کنترل کیفیت را بهبود میبخشید؛ و پیوند عمیق شرکت با جامعه، پشتوانه سیاسی و آرامش در روابط کار را تضمین میکرد.
اما مشکل اینجاست: تمام این مزیتها بر پایه نوع خاصی از اقتصاد شکل گرفته بودند؛ اقتصادی متکی بر بازارهای انبوه، جایی که ارزش در داراییهای فیزیکی نهفته بود، انجام دادن همه کارها در داخل شرکت از هماهنگی با دیگران ارزانتر تمام میشد و بهترین راه پیروزی، تولید بیشتر همان محصول با هزینهای هرچه پایینتر بود.
اما آن جهان، درست جلوی چشم ما در حال رنگ باختن است. ارزش از داراییهای فیزیکی به سمت داراییهای ناملموس حرکت کرده؛ از موتور خودرو به نرمافزار، از نمایندگی فروش به داده و از مالکیت دارایی به مدیریت و هماهنگی یک اکوسیستم. در اقتصاد نوظهور، خودرو دیگر صرفا یک محصول نیست، بلکه بیشتر شبیه یک پلتفرم است. شرکتهای موفق چینی و همچنین تسلا، که از ابتدا بهعنوان یک خودروساز نوپا شکل گرفت، این واقعیت را از همان ابتدا درک کردند. آنها همه کارها را خودشان انجام نمیدهند، بلکه روی بخشهای مهم و تعیینکننده تمرکز میکنند و باقی کارها را به اکوسیستم واگذار میکنند.
در همین حال، فولکسواگن همچنان مشغول بهینهسازی همان ماشین قدیمی بود. وقتی هویت یک شرکت بر این اساس شکل گرفته باشد که «ما همهچیز را، همهجا و برای همه تولید میکنیم»، هر پیشنهادی برای کنار گذاشتن بخشی از فعالیتها، نوعی خیانت به نظر میرسد. بنابراین هیچچیز کنار گذاشته نمیشود. نتیجه، شرکتی است که همزمان همهجا حضور دارد، اما در هیچ نقطهای تمرکز و محور مشخصی ندارد.
عبور از یک نقطهعطف واقعی
کارلوتا پرز، پژوهشگر، معتقد است هر انقلاب تکنولوژیک معمولا مسیر مشابهی را طی میکند: ابتدا دورهای پرهیجان و شتابزده شکل میگیرد که در آن سرمایههای مالی به سمت زیرساختهای جدید سرازیر میشوند؛ سپس بحران از راه میرسد؛ بعد نقطهعطفی پدیدار میشود که در آن نهادها خود را با تکنولوژیهای جدید سازماندهی مجدد میکنند و در نهایت، یک دوره بالقوه طلایی برای بهرهبرداری گسترده از این تکنولوژیها آغاز میشود. بر اساس چارچوب تحلیلی او، اکنون دقیقا در چنین نقطه عطفی قرار داریم؛ لحظهای که پیشفرضهای نظام قدیمی تولید دیگر کارآیی ندارند و منطق نظام جدید جای آنها را میگیرد. حتی بانک تسویههای بینالمللی نیز، که چندان به دیدگاههای انقلابی شهرت ندارد، در تازهترین گزارش سالانه خود نشانههایی از کنار رفتن نظم قدیمی اقتصاد کلان و مالی و ظهور ساختاری متفاوت ارائه کرده است.
نقاط عطف برای شرکتهای بزرگی که بر پایه پارادایم قبلی شکل گرفتهاند، دورههایی بسیار سخت هستند. زیرا همان عواملی که زمانی آنها را قدرتمند میکردند، یعنی مقیاس بزرگ، یکپارچگی، استانداردسازی و اشتغال گسترده، اکنون میتوانند از مزیت به نقطهضعف تبدیل شوند. بحران فولکسواگن را نمیتوان صرفا یک شکست مدیریتی معمولی دانست. آنچه شاهدش هستیم، برخورد یک نهاد متعلق به عصر تولید انبوه با اقتصادی است که بهسرعت از داراییهای فیزیکی فاصله میگیرد. تراژدی اصلی اینجاست که نشانههای این برخورد سالها پیش آشکار شده بود، اما ساختار مدیریتی و حاکمیتی شرکت اساسا بهگونهای طراحی شده بود که امکان واکنش موثر به این تغییر را دشوار میکرد.
کاهش هزینه، استراتژی نیست
حذف ۱۰۰ هزار شغل و تعطیلی چهار کارخانه ممکن است واقعا ضروری باشد، اما بههیچوجه کافی نیست. نسخه کوچکتر همان ماشین، همچنان همان ماشین است. پرسشی که مدیران فولکسواگن باید از خود بپرسند این نیست که «چقدر باید کوچکتر شویم؟» بلکه این است که «محور و نقطه تمرکز ما چیست؟» تمرکز استراتژیک بر این باور است که در اقتصادی که بهسرعت از داراییهای فیزیکی فاصله میگیرد، مزیت پایدار نه از میزان داراییهای شما یا بزرگی سازمانتان، بلکه از داشتن یک محور روشن و مشخص برای سازماندهی فعالیتها به دست میآید؛ محوری که سه کار انجام میدهد:
نخست، دامنه فرصتهای پیشروی شرکت را مشخص میکند. یعنی روشن میکند کدامیک از بیشمار فرصتهای موجود ارزش دنبال کردن دارند و کدامیک خارج از حوزه فعالیت شرکت هستند. دوم، تکلیف تخصیص سرمایه را روشن میکند تا منابع به سمت محور اصلی شرکت هدایت شوند، نه اینکه در تعهدات و فعالیتهای بهجامانده از گذشته هدر بروند. سوم، امکان اقدام بدون نیاز به کسب مجوزهای پیدرپی را فراهم میکند؛ به این معنا که کارکنان در سطوح مختلف سازمان میتوانند با سرعت بازار تصمیم بگیرند، چون میدانند شرکت برای چه هدفی فعالیت میکند و لازم نیست برای هر تصمیم منتظر تایید یک کمیته در ولفسبورگ بمانند.
فولکسواگن با وجود فرصتهای گسترده، به دلیل پراکندگی سرمایهگذاریها و نبود تمرکز استراتژیک، در بسیاری از حوزهها بدون مزیت مشخص فعالیت میکند. تصمیمگیریهای این شرکت نیز به دلیل دخالت ذینفعان متعدد کند شده و ساختار سنتی آن توان رقابت با سرعت تغییرات دنیای امروز را کاهش داده است.
تصویر فولکسواگن متمرکز
انتخاب «محور اصلی» فولکسواگن، کاری است که فقط مدیران این شرکت میتوانند انجام دهند و اگر قرار باشد فولکسواگن به بقای خود ادامه دهد، تصمیمگیری سنجیده درباره آن بسیار حیاتی خواهد بود. بااینحال، طرح گزارششده برای جداسازی برند اصلی فولکسواگن از کسبوکار قطعهسازی نشان میدهد که شاید مسیر فکری مدیران ولفسبورگ کمکم به همین سمت رفته است. یک فولکسواگن متمرکز میتواند تصمیم بگیرد که اساسا یک شرکت فعال در حوزه نرمافزار و تجربه کاربری حملونقل باشد و ظرفیت تولید انبوه را به پیمانکاران بسپارد. یا یک هماهنگکننده اکوسیستم تولید باشد که به خودروسازان سراسر جهان، از جمله شرکتهای چینی، خدمات ارائه میدهد. یا صرفا به قهرمان اروپا در حوزه حملونقل برقی مقرونبهصرفه تبدیل شود. هر یک از این گزینهها میتواند یک محور قابل دفاع باشد. چیزی که قابل دفاع نیست، تلاش برای حفظ همه این نقشها بهطور همزمان، آن هم با حذف ۱۰۰ هزار نفر از نیروی انسانی است.
این انتخاب دردناک خواهد بود، زیرا انتخاب یک محور مشخص به معنای کنار گذاشتن بخشهایی از هویت گذشته شرکت است. به همین دلیل، شرکتها در نقاط عطف معمولا به جای بازتعریف هویت خود، سراغ نسخههای آماده بازسازی و تعدیل نیرو میروند: تعداد کارکنان را میتوان اندازهگیری کرد، اما هویت را نه. بااینحال، حسابوکتاب کاهش هزینهها فقط برای شرکت زمان میخرد. بوئینگ از یک مجموعه متمرکز بر برتری مهندسی به شرکتی تبدیل شد که کاهش هزینهها و مهندسی مالی در آن دست بالا را پیدا کرد. نتیجه این تغییر، به معنای واقعی کلمه، تراژیک بود.
فولکسواگن هنوز داراییهای بسیار ارزشمندی در اختیار دارد: توانمندی عمیق مهندسی، اعتبار و ارزش برند، مهارت و تجربه تولید، و شاید مهمتر از همه، بحرانی آنقدر جدی که امکان طرح و بررسی تغییرات واقعی را فراهم کرده است. نقاط عطف، با وجود تمام دشواریهایشان، لحظاتی هستند که نهادها میتوانند انتخاب کنند در آینده چه چیزی خواهند شد. پنجره فرصت در ولفسبورگ هنوز باز است؛ اما زمان باز ماندن آن طولانی نخواهد بود.
منبع: Fast Company
