سواری یکهفتهای با خودروی مدیرعامل
چپمن میگوید تغییر مدل کسبوکار شرکت مانند ساخت یک موتور فراری بود که برای حرکت آن نیاز به بنزین مرغوب داشتیم و این بنزین مرغوب، کارکنان بودند. نخستین جرقههای این درک، در سال ۲۰۰۰ خورد. او که یک تولیدی در کارولینای جنوبی خریده بود، به آنجا پرواز کرد تا شرکت و مسوولیتها را تحویل بگیرد. آن زمان ماه مارس بود و تب مسابقات بسکتبال دانشگاهی موسوم به مارس دیوانهوار (March Madness) بالا گرفته بود. بازار شرطبندی داغ شده بود و همه روی رسیدن تیم دانشگاه خودشان به جمع ۴ تیم نهایی شرط میبستند.
چپمن برخی از کارکنانش را تماشا کرد که در زمان استراحت و صرف قهوه با هیجان درباره نتایج مسابقات بسکتبال و وضعیت پیشبینیهای خود صحبت میکردند. او به یاد میآورد: «من فقط میخواستم یک فنجان قهوه بخورم که توجهم به نشاط و هیجان کارکنان جلب شد. سپس متوجه شدم هر قدر به ساعت ۸ صبح و شروع کار نزدیکتر میشویم، نشاط و هیجان از بدن آنها خارج میشود.» زمانی که در جلسه با تیم خدمات مشتریان نشست، ناگهان گفت: «ما قرار است بازی مارس دیوانهوار خودمان را راه بیندازیم. هر هفته فردی که بیشترین قطعات یدکی را بفروشد، ۱۰۰ دلار پاداش میگیرد و هر تیمی که بیشترین فروش آن هفته را داشته باشد نیز ۱۰۰ دلار پاداش میگیرد.»
کارکنان به چپمن گفتند که میتوانند ۲۰ دلیل برای غیرممکن بودن این هدف بیاورند ولی چون او مالک جدید است و میخواهد آنها نشاط و هیجان داشته باشند، بازی را قبول میکنند. آن هفته، درآمد ۲۰ درصد افزایش یافت ولی به گفته چپمن نشاط ۱۰۰۰ درصد بالا رفت. کار خستهکننده آنها، هیجانانگیز و انرژیبخش شده بود. زنی از اعضای تیم به چپمن گفت: «من همیشه فکر میکردم که با مشتریان رفتاری خوشایند دارم اما اکنون واقعا رفتارم خوشایند است.»
چپمن که از نتایج این برنامه به وجد آمده بود، آن را در چند حوزه دیگر شرکت هم آزمایش کرد و به زودی اثر مثبت همراستایی عملکرد مالی با نشاط و هیجان را مشاهده کرد. او احساس کرد که اتفاقی بزرگتر در حال رقم خوردن است و میتوانند الگوی مدیریتی و فعالیت شرکتشان را تغییر دهند. پس ۲۰ نفر از مدیران ارشد خود را فراخواند تا اصول مدیریتی جدیدی برای شرکت تدوین کنند. نتیجه، فهرستی یکصفحهای شد:
من الهامبخش اشتیاق، امیدواری و هدفمندی هستم.
تعاملات فردی من به روابط عمیق و رضایتبخش میانجامد.
من فعالانه در رشد فردی تکتک اعضای تیم خود مشارکت میکنم.
چپمن میگوید ما به این اصول مانند اعلامیه استقلال و قانون اساسی ایالات متحده نگاه میکردیم. یکی از مدیران گفت که شرکتهای زیادی چشماندازهای الهامبخشی به دیوارهایشان نصب کردهاند. مدیرعامل جواب داد: «ما اینها را به دیوار نصب نمیکنیم. قرار است آنها را در قلب و ذهن افراد نصب کنیم.» چپمن از آن زمان به کارخانهها و شعبههای مختلف شرکت سفر میکرد تا این اصول را ترویج کند.
در بازدید از یکی از کارخانههایش از ویسکانسین که ۵۰۰ نفر پرسنل داشت، مدیران شکایت کردند که هنگام سخنرانی او، افراد برانگیخته و پر از انگیزه میشوند، ولی زمانی که آنجا را ترک میکند، همه چیز به حالت اول خود بازمیگردد. در آن زمان، چپمن که علاقهمند به خودروهای مختلف بود، یک وانت شورلت جدید مدل اساسآر ریترو به رنگ زرد براق داشت. او به مدیران کارخانه گفت که از کارکنان کارخانه بخواهند به فردی رای دهند که رفتارش بیشترین انطباق را با اصول و ارزشهای شرکت دارد (چه در رفتار با سایر اعضای شرکت و چه در رفتار با مشتریان) و فردی که انتخاب میشود، میتواند یک هفته با شورلت اساسآر او رانندگی کند.
این کار در چند شعبه دیگر شرکت و با چند ماشین دیگر چپمن تکرار شد. اشتیاق رانندگی با یک خودروی لوکس و البته مراسم معرفی برندگان، به جز آنکه هیجان و اشتیاق زیادی در آنها برمیانگیخت، نوعی قدردانی عمیق و دیده شدن رفتارهای شایسته کارکنان بود. برندگانی که با خودروهای چپمن رانندگی میکردند، هر یک تجربیات خاصی داشتند. برخی همسر و اعضای خانوادهشان را به مراسم دعوت میکردند. برخی پس از تعریف کردن داستان خود برای دیگران، میشنیدند: «کاش ما هم در چنین شرکتی کار میکردیم.» یک نفر هم تعریف کرد: مادرم در قید حیات نیست اما با ماشین به قبرستان رفتم تا مادرم هم آن را ببیند.
برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی / نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مککینزی
