موفقیت‌های سریع؛ تیغی دولبه برای دولت چهاردهم
موفقیت سریع بر دو اقدام کلیدی تاکید می‌کند: باید سریع بود و البته موفق در اجرا. موفقیت سریع ترفندی است که در دوران ناامیدی و ضرورت ایجاد شرایط تغییر در سطح ملی، سازمانی و فردی کاربست بیشتری می‌یابد، هرچند جنس این موفقیت‌های سریع «راه‌حل» است. راه‌حلی که ممکن است از قبل پاسخ مشخصی نداشته باشد و باید آن را «طراحی» کرد. ایده و خلاقیت طراحی آن نقش کلیدی دارند. این موفقیت‌ها قابل مشاهده و قابل دفاع بوده و از دیدگاه ذی‌نفعان -خواه ملت خواه کارکنان و مشتریان-، پیشرفت و گامی به جلو به حساب می‌آید. بر‌اساس نظر خبرگان و مشاوران پیشنهاد می‌شود در ۹۰ روز اول شروع به کار دولتمردان یا مدیران جدید، این راه‌حل‌ها شناسایی و اجرا شوند.
با بهره‌گیری از دیدگاه رملت، مدیران در هر سطحی باید شناسایی مسائل درون یا برون‌سازمانی و باز کردن گره‌های اصلی (Crux) کشور یا سازمان خود را در اولویت اول اقدامات راهبردی خود قرار دهند؛ گره‌هایی که می‌توان آنها را علت‌العلل مشکلات فعلی دانست. در واقع این دیدگاه نشان می‌دهد که تعیین راهبرد از جنس حل مساله است. البته برنامه‌های موفقیت سریع قرار نیست مشکلات اصلی کشور را حل کنند، چرا که ویژگی‌های خود را دارند و پیش‌نیاز پرداختن به مسائل جدی‌تر و عمیق‌تر به شمار می‌آیند، نقطه‌عطفی است در مقیاس کوچک. پس از شناسایی مسائل کلیدی، باید مجموعه‌ای از راه‌حل‌های خلاقانه را بر اساس تجارب و بینش مدیران و کارشناسان و با بهره‌گیری از ابزارهای مدیریت راهبردی شناسایی کرد. به منظور شناسایی دقیق موفقیت‌های سریع، راه‌های خلاقانه را بر اساس معیارهای زیر مورد ارزیابی قرار می‌دهیم:
اثربخشی: باز کردن «گره» یا حل مساله و برطرف کردن چالش باید برای ذی‌نفعان کلیدی مهم و رضایت‌بخش باشد.
هزینه: بودجه مورد نیاز نباید زیاد و سنگین باشد و با کمترین میزان بودجه بتوان به موفقیت سریع دست یافت.
آسانی: برنامه‌های موفقیت سریع نباید نیازمند برنامه‌ریزی پیچیده و هماهنگی زیادی باشند.
سرعت: باید بتوان در کوتاه‌مدت و حداکثر تا ۹۰ روز اول کاری برنامه‌ها را اجرا کرد.
ریسک: این برنامه‌ها باید کمترین عوارض جانبی و خطر را به همراه داشته باشند.
کنترل‌پذیری: بیشترین میزان کنترل فرآیند در دست مجریان باشد.
اگر بتوان راه‌حل‌ها را بر اساس معیارهای پنجگانه فوق امتیازدهی کرد، به هر راه‌حلی که بیشترین امتیاز را به دست آورد، می‌توان لقب موفقیت سریع داد. البته در زمان پیاده‌سازی، تعیین افراد مسوول و زمان‌بندی دقیق اجرا نیز حائز اهمیت است. بر اساس یافته‌های مجله هاروارد بیزنس ریویو (HBR) برای پیاده‌سازی موفقیت‌های سریع، رهبران و مدیران باید مهارت «مدیریت تغییر» را در خود پرورش دهند. شناخت مدل‌های مختلف مدیریت تغییر می‌تواند بینش نظری خوبی را ایجاد کند. در پاسخ به اینکه چرا موفقیت‌های سریع اخیرا مورد توجه بسیاری از دولت‌ها و سازمان‌ها قرار گرفته است، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- کسب اعتماد و حمایت مردم و ذی‌نفعان به عنوان یک لنگر مثبت روانی
- پیشران تغییرات بزرگ و طولانی‌مدت و تسهیلگر دستیابی به چشم‌انداز و اهداف بلندمدت
- ایجاد موج مثبتی از تغییرات احتمالی پیش رو با ایجاد انگیزه در کارکنان و مدیران اجرایی تغییر
- کاهش قوت مقاومت‌های بی‌دلیل مخالفان
- تقویت فرهنگ بهبود مستمر
اجازه دهید مثالی از راهکارهای موفقیت سریع بزنم. وزیر برنامه‌ریزی توسعه ملی دولت اندونزی امسال هشت برنامه موفقیت سریع را اعلام و معرفی کرده است که قرار است تا سال ۲۰۲۵ همگی آنها انجام شوند. از جمله این برنامه‌ها می‌توان به ارائه ناهار مغذی رایگان به بیش از ۱۵میلیون دانش‌آموز در بیش از ۵۰۰منطقه/شهر مشخص‌شده این کشور اشاره کرد. معاینه رایگان سلامت جامعه هدف به منظور کاهش ابتلا به سل تا ۲۷۲نفر از ۱۰۰هزار نفر از دیگر برنامه‌های معرفی‌شده است. تمامی ۸ برنامه اعلامی از سوی دولت اندونزی «مشخص»، «قابل‌اندازه‌گیری»، «قابل دستیابی»، «واقع‌‌بینانه» و «محدود به زمان» هستند. به این معنا، در تمام این برنامه‌ها مشخص است چه اقدامی، با ماموریت چه کس/کسانی، با چه مکانیسم و بودجه‌ای و در چه زمانی باید انجام شود. این یعنی کاشتن بذر امید در جامعه در کوتاه‌مدت. با فرض تدوین راه‌حل‌های دقیق موفقیت‌های سریع، تله‌های زیادی نیز بر سر راه پیاده‌سازی آن قرار دارند. بر اساس مطالعات میدانی مجله هاروارد بیزنس ریویو برخی از این تله‌ها به شرح زیر است:
تمرکز بیش از حد روی جزئیات: با تمرکز بیش از حد بر بخش‌های مجزا و کوچکی از چالش‌های پیش رو ممکن است تصویر کلان از دست برود. برای دوری از این تله، پیشنهاد می‌شود حتما همراستایی موفقیت‌های سریع و اهداف کلان و چشم‌انداز در نظر گرفته و تشریح شود.
برخورد با انتقادها: برخی مدیران برای دستیابی به موفقیت‌های سریع، هرگونه مخالفتی را سرکوب می‌کنند. این امر منجر به نشنیدن صدای نقادان دلسوز خواهد شد که در ادامه مسیر کار را برای دولتمران و مدیران جدید دشوار می‌کند. برای دوری از این تله، پیشنهاد می‌شود سازوکاری دقیق برای تحلیل انتقادها و اتاق فکر هم‌اندیشی برای جاری‌سازی موفقیت‌های سریع طراحی و تشکیل شود.
ترساندن و عدم همراهی تیم اجرایی: برخی دولتمردان برای دستیابی به موفقیت‌های سریع، فشار زیادی را به مدیران اجرایی وارد می‌کنند و توقع بسیار بالایی از عملکرد سریع زیرمجموعه نشان می‌دهند. آثار مخرب این رفتار (ترس کارکنان) ممکن است مدت‌ها ماندگار باشد. برای دوری از این تله پیشنهاد می‌شود. ابزارهای کنترل استراتژی و بررسی مفروضات تدوین برنامه‌ها مورد توجه قرار گیرد.
قربانی شدن مفهوم بهبود مستمر: موفقیت‌های سریع نباید خیال همه را تا اطلاع ثانوی راحت کند. درک بهبود مستمر و به کار‌گیری آن در طول زمان برای دستیابی به موفقیت‌های پایدار همواره باید مورد توجه دولتمردان و مدیران جدید قرار گیرد.
قربانی شدن کارهای عمیق و جدی: اعتیاد به موفقیت‌های سریع ممکن است تیم اجرایی را از درگیر شدن با چالش‌های کلیدی و گره‌های اصلی بازدارد. باید به یاد داشت موفقیت‌های سریع صرفا برای کوتاه‌مدت تعریف شوند و همراستا با آنها پرداختن به چالش‌های سیستمی و عمیق نیز در دستور کار قرار گیرد.
گفتنی است موفقیت‌های سریع باید همراستا با اهداف بلندمدت یا چشم‌انداز سازمانی تعریف شوند و باید سعی کرد از اجرای آنها یاد گرفت و درس‌آموخته‌ها را یادداشت کرد و در برنامه‌های بلندمدت و جدی‌تر به کار بست. سعی کنید با اتمام هر برنامه موفقیت سریع، دستاوردها را از زاویه‌دید ذی‌نفعان اندازهگیری و آنها را اعلام و اطلاع‌رسانی کنید. از مجریان برنامه قدردانی کنید و در نهایت جشن بگیرید و روحیه شادی و نشاط را در جامعه و سازمان تقویت کنید. در پایان و در پاسخ به سوال طرح‌شده در ابتدای نوشته، به نظر می‌رسد دولت چهاردهم باید هرچه سریع‌تر، اقدامات اصلاحی مورد‌نظر خود را با بهره‌گیری از ترفند موفقیت‌های سریع در دستور کار قرار دهد. به قول عباس عبدی «هر کاری دارید همین الان باید انجام دهید. وضعیت اورژانسی است.» البته نباید تله‌های پیش روی این ترفند را نادیده گرفت.
