دوای مهاجرت متخصص‌ها
امروزه با پیشرفت فناوری، سرمایه انسانی خاص نیز جز در موارد اندکی به سرمایه انسانی عام تبدیل شده است. فراگیر شدن محصولات دیجیتال، بهویژه پس‌‌‌از معرفی هوش مصنوعی، موجب شده است سرمایه خاص به صورت عام در تمام صنایع کاربرد داشته باشد. جنگ اصلی نه بر سر تصاحب صاحبان سرمایه انسانی خاص، بلکه بر سر تصاحب بهترین‌‌‌هاست. این امر بهویژه پس از جهانی‌‌‌تر شدن بیشتر سرمایه و امکان مهاجرت‌‌‌های گسترده، در کنار امکان انجام کارهای تخصصی به‌‌‌صورت دورکاری برای سایر کشورها، از اهمیت خاصی برخوردار شده است. متخصصان مختلف، از برنامه‌‌‌نویسان گرفته تا طراحان و گرافیست‌‌‌ها، حتی فعالان بازارهای مالی و مشاوران امروز می‌‌‌توانند از هر نقطه دنیا برای هر کشور دیگری کار کنند و همین امر موجب رقابتی‌‌‌تر شدن بازار کار داخلی هر کشور شده است.
آمارهای مختلفی هرساله وضعیت سرمایه انسانی هر کشور را بررسی می‌‌‌کنند. ازجمله این آمارها شاخص توسعه انسانی سازمان ملل متحد و شاخص سرمایه انسانی بانک جهانی است. اگر به وضعیت ایران در این کشورها نگاهی بیفکنیم، متوجه می‌‌‌شویم که ایران از نظر شاخص توسعه انسانی و شاخص سرمایه انسانی، وضعیت نسبتا مناسبی دارد؛ یعنی پس از کشورهای پیشرفته و درحال توسعه با درآمد سرانه بالاتر از خود، در قیاس با کشورهای هم‌‌‌سطح از جایگاه مناسبی برخوردار است. اما چنین آماری نباید ما را فریب دهد. دومین گزارش نظرسنجی مدیران عامل که به همت شرکت مشاوره مدیریت ایلیا در سال ۱۴۰۲ تهیه شده است، نشان می‌‌‌دهد که در میان مهم‌‌‌ترین دغدغه‌‌‌های مدیران عامل ایرانی پس از عدم‌ثبات سیاسی و اقتصادی و نیز قانون‌‌‌گذاری دولتی، کمبود نیروی متخصص رتبه بعدی را به خود اختصاص داده است.
موج مهاجرتی که پس از سال ۹۶ در بین متخصصان ایرانی شایع شد، در کنار فراهم شدن امکان دورکاری برای کشورهای خارجی پس از همه‌‌‌گیری ویروس کرونا، شرکت‌‌‌ها را با چالشی جدی‌‌‌تر از منابع مالی و قانون‌‌‌گذاری مواجه کرده است. مدیران به هر طریقی که شده می‌‌‌خواهند نیروی کار متخصص را حفظ کنند. اگر به نظریه گری بکر بازگردیم، امروز در بین شرکت‌‌‌ها شاهد رقابت جدیدی هستیم: قاپ زدن نیروهای متخصص یکدیگر. فکر می‌‌‌کنم دلیلش چندان مخفی نباشد: امروز دیگر جز در موارد اندک، با سرمایه انسانی خاص مواجه نیستیم. آنچه امروز می‌‌‌بینیم، سطح ارشدیت نیروهای مختلف در سرمایه انسانی عام است. بنابراین در بازاری که با کمبود نیروی ارشد مواجه است، ساده‌‌‌ترین کار این است که شرکت‌‌‌ها مدیران و متخصصان یکدیگر را بربایند. این فرآیند نه‌تنها در جذب نیروهای متخصص سازمان رقیب، بلکه در فرآیند ادغام و تملیک (Merge and Acquisition) نیز به چشم می‌‌‌خورد.
امروز اگر پای حرف مدیران ارشد سازمان‌‌‌ها بنشینیم، یکی از درددل‌‌‌های مهم و سوزناکشان، نبود نیروی انسانی متخصص است. شاید ساده‌‌‌ترین علت این مساله، مهاجرت نیروی متخصص است. اما از منظری که من به داستان می‌‌‌نگرم، مهاجرت علت (cause) نیست، بلکه نشانه (symptom) بیماری است؛ چرا که وقتی دقیق می‌‌‌شویم تمام شرکت‌‌‌های بزرگ جهان با این چالش روبه‌رو هستند. یک‌سال پیش وقتی در مصاحبه‌‌‌ای به این نکته اشاره کردم که در دهکده جهانی، مهاجرت چالش ما نیست، بلکه مساله اصلی وضعیت زیرساخت‌‌‌های اقتصادی است، با انتقادهای زیادی مواجه شدم. اما اکنون در فرآیند سرمایه‌‌‌گذاری روی استارت‌‌‌آپ‌‌‌ها با مفهومی درگیر هستم که در اقتصادهای پیشرو دنیا مرسوم و جاافتاده است. اجازه دهید به مفهوم ادغام و تملیک بازگردم. در اکتبر ۲۰۱۲، کمپانی فیس‌‌‌بوک با مبلغ یک‌میلیارد دلار اینستاگرام را تملیک کرد.
این خرید یکی از بزرگ‌‌‌ترین خرید‌‌‌های آنلاین در تاریخ بود و موجب شد فیس‌‌‌بوک به یکی از شبکه‌‌‌های اجتماعی بزرگ در جهان تبدیل شود. اما چیزی که در سال‌‌‌های اخیر رخ می‌‌‌دهد، مساله جدید و عجیبی است: تملیک و استخدام یا Acquihiring. این روزها شرکت‌‌‌های بزرگ، استارت‌آپ‌‌‌های کوچک را نه برای ایده و ظرفیت‌‌‌های رشد که به خاطر ظرفیت‌‌‌های نیروی انسانی‌‌‌شان خریداری می‌‌‌کنند. برای همین هم کلمه Acquihire خلق شده که ترکیبی است از کلمه تملیک (acquire) و استخدام (hire). هرچه بیشتر در بازار سرمایه می‌‌‌گردم و با شرکت‌‌‌های مختلف در مورد چالش‌‌‌هایشان حرف می‌‌‌زنم، بیشتر مطمئن می‌‌‌شوم که بهترین نسخه برای شرکت‌‌‌های بزرگ ایرانی نیز همین تملیک و استخدام است. اگر در اکوسیستم استارت‌آپی کشور چرخی بزنید، جوانان بسیار مستعدی خواهید دید که به دنبال تغییر دنیا با ایده‌‌‌های خام خود هستند. معمولا بیش از ۹۹درصد این ایده‌‌‌ها، با شکست مواجه می‌‌‌شوند.
دلایل زیادی را می‌‌‌توان برای این امر برشمرد: کوچک بودن بازار، کمبود سرمایه‌‌‌گذاری، عدم بلوغ بازار سرمایه، مشکل زیرساخت و ده‌‌‌ها عامل کوچک و بزرگ دیگر. اما کمتر کسی به علت اصلی این امر می‌‌‌پردازد: خام بودن ایده و گاهی حتی ناممکنی اجرای ایده. آنچه در پی می‌‌‌آید، حس سرخوردگی پس از شکست است که گریبان جوانان مستعد را می‌‌‌گیرد. بیشتر آنان فکر می‌‌‌کنند شکستشان ارتباط مستقیم با موانع زیرساختی دارد. نه اینکه بگویم زیرساخت ما مشکلی ندارد؛ اما مساله این است که حتی اگر تمام موانع زیرساختی نیز برداشته می‌‌‌شد، در بهترین حالت نرخ موفقیت ایده‌‌‌ها به ۲درصد هم نمی‌‌‌رسید. روی دیگر سکه این است که هر شکستی یعنی هزینه کردن و شاید با بهره‌‌‌گیری از مفهوم Acquihiring بتوان از هزینه‌‌‌های غیرمادی که در نتیجه این شکست‌‌‌ها پدید می‌‌‌آید اجتناب کرد.
اگر بخواهم مساله را به نحو دیگری بیان کنم، چنین می‌‌‌شود. فرض کنید گروهی از بااستعدادترین جوان‌‌‌ها روی «آبیاری گیاهان دریایی» کار می‌‌‌کنند. همه ما می‌‌‌دانیم که آبیاری گیاهان دریایی مفهومی واهی است. اما فناوری‌ای که این چند جوان پدید آورده‌‌‌اند، از به‌روزترین دانش‌‌‌ها استفاده می‌‌‌کند. چه باید کرد؟ آیا باید آنها را ناامید کرد تا مهاجرت کنند؟ قطعا نه. باید شرکت را خرید، سهامداران (یعنی همان جوانان بااستعداد) را حفظ کرد، پروژه را متوقف و برایشان پروژه‌‌‌ای واقعی تعریف کرد. در جهانی که میانگین سهم اقتصاد دیجیتال از تولید ناخالص به حدود ۲۰درصد می‌‌‌رسد و این رقم در کشورهای پیشرفته‌‌‌ای چون آمریکا و چین به ترتیب به حدود ۳۰ و ۴۰ درصد می‌‌‌رسد، سهم کمتر از ۸درصدی اقتصاد دیجیتال در کشور به ما می‌‌‌گوید که چرا متخصصان ما باید اولین گزینه‌‌‌شان مهاجرت باشد. این در حالی است که نیمی از این ۸درصد مربوط به صنایع زیرساختی و ICT است و سرریز فناوری به سایر صنایع اتفاق نمی‌‌‌افتد.
واقعیت این است که چنان شکافی میان خواسته‌‌‌های صنایع و کسب‌‌‌وکارهای فناورانه وجود دارد که عملا صنایع ما سهمی از اقتصاد دیجیتال ندارند. شاید تعداد کمی از شرکت‌‌‌های بزرگ باشند که وارد این حوزه شده‌‌‌اند، اما نسل چهارم انقلاب صنعتی هنوز با صنایعمان بیگانه است. بنابراین شرکت‌‌‌های سنتی باید با درک آنچه می‌‌‌خواهند، با پیروی از صنایع سنگین در دنیا که به سمت هرچه نوآورتر شدن رفته‌‌‌اند و با ترسیم راهبرد و نقشه راهی که آنان را به این هدف می‌‌‌رساند، بدانند که چگونه می‌‌‌توانند جایگاه نسل جدید و استعدادها را در صنایع تعریف کنند تا به این طریق هم بتوانند از توانایی‌‌‌های آنان بهره ببرند، هم امید را در دل نسل جدید زنده نگاه دارند و هم بتوانند رقابت را با رقبای خارجی حفظ کنند. اگر این مفهوم در کشور نهادینه شود، شاهد رشد چشمگیر سرمایه‌‌‌گذاری در اکوسیستم فناوری و نوآوری خواهیم بود. امروزه شرکت‌‌‌های سرمایه‌‌‌گذاری و صندوق‌‌‌ها و بخش‌‌‌های حمایتی حاکمیتی، شاخص‌‌‌های مشخصی برای ارزیابی یک استارت‌آپ دارند که بسیار دور از این مفهوم است و بیشتر متوجه ظرفیت‌‌‌های رشد فعلی و آتی آن استارت‌آپ است.
حال آنکه ایده و ظرفیت رشد، فقط بخشی از داستان اکوسیستم نوآوری است. آنچه بیش از هر چیزی در این فضا اهمیت دارد، استعدادهایی است که با اندکی راهبری، می‌‌‌توان آنها را به بهترین متخصصان کشور تبدیل کرد. اگر مفهوم تملیک و استخدام در کشور نهادینه شود، شرکت‌‌‌های بزرگ نیز وارد حوزه سرمایه‌‌‌گذاری خواهند شد و علاوه بر توسعه اکوسیستم، نیازهای اصلی نیروی انسانی خودشان را نیز برطرف خواهند کرد. چنین چیزی بهویژه در صنعت کاربرد خواهد داشت. معمولا نسل جدید و آشنا با فناوری‌‌‌های روز، آشنایی چندانی با صنایع ندارند و به همین دلیل نمی‌‌‌توانند از دانش و توانایی خود برای حل مسائل صنعت بهره ببرند. بنابراین، یکی از مشتریان بزرگ این رویکرد، مدیران صنایع سنتی هستند تا بتوانند تحول دیجیتال را در بخش خود پیاده کرده و استعدادهای فضای نوآوری را جذب این بخش‌‌‌ها کنند. هرچند برای موفقیت در این امر، باید به چند نکته کلیدی اشاره کنم که به‌منظور پیاده‌‌‌سازی موفق تملیک و استخدام ضروری است. مهم‌‌‌ترین نکته در این مسیر آن است که مدیران صنایع از پیش اولویت‌‌‌های خود را تعیین کنند.
