همه ایده‌ها را آزمون کنید

آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: innovationmanagement

هدایت در نوآوری کسب‌وکار به معنی آزمودن موثر یک ایده است. این یک فرآیند صریح نیست و نیاز به پاسخ دادن به سوالاتی این چنینی دارد:

چه ایده‌ای را باید آزمون کنیم؟ چه جنبه‌ای از آن باید مورد آزمایش قرار بگیرد؟ این آزمون چگونه است؟ چطور باید نتایج را اندازه‌گیری کنیم؟ باید اجازه دهیم که این نتایج چه معنایی را دربرداشته باشد و پس از آن باید چه‌کار کنیم؟

انتخاب را فراموش کنید، همه ایده‌های خود را آزمون کنید.

«فکر می‌کنم در بازار جهانی تنها برای ۵ کامپیوترتقاضا باشد». توماس واتسون، رئیس IBM، ۱۹۴۳.

«هیچ دلیلی وجود ندارد که هر فردی یک کامپیوتر در خانه‌اش داشته باشد.» کن اولسون، رئیس شرکت تجهیزات دیجیتالی، ۱۹۷۷.

«بچه‌ها به ساحران و جادوگران علاقه ندارند.» نوشته یک فرد ناشناس به جی کی رولینگ، خالق هری‌پاتر، ۱۹۹۶.

«دو سال بعد، مشکل پوشه اسپم در ایمیل‌ها حل خواهد شد». بیل گیتس، ۲۰۰۴.

انسان‌ها آشکارا در پیش‌بینی آینده بد عمل می‌کنند. اگر از یک متخصص می‌خواهید که اتفاق افتادن پیش‌بینی‌های شما را تضمین نکند، انتخاب ایده‌ها برای آزمون، چه معنایی خواهد داشت؟

زمانی که نیاز به انتخاب دارید

زمانی که با مفاهیم بسیار زیادی سروکار دارید، آزمودن هر نکته‌ای مفید نخواهد بود. ما دائما بین ایده‌ها در حال انتخاب هستیم، بنابراین آگاهی از آنچه باید و نباید بر انتخاب‌ها اثر بگذارد، مفید است. یک نگرش درست، تلاش برای بسیاری از مفاهیم است. Leigh Thompson در کتاب خود «توطئه‌خلاقانه» می‌گوید «تلاش برای کیفیت نتایج نسبت به تلاش برای کمیت، منجر به خلاقیت کمتری می‌شود.» نگرشی که ما آن را «تولید برای اتلاف» می‌نامیم به این معنی که با گروهی از ایده‌هایی که انتخاب می‌کنید، به نتیجه خواهید رسید.

اگر ما در پیش‌بینی موفقیت‌ها در حوزه خودمان دچار نقص هستیم، بنابراین چگونه می‌توانیم یک ایده را برای رهبری انتخاب کنیم؟ پاسخ سیستماتیک بودن است. ما یک چک‌لیست چهار مرحله‌ای برای انتخاب اینکه چه مفاهیمی را برای رهبری کسب‌وکار برگزینیم، ارائه داده‌ایم:

۱. اولویت‌های نوآوری خود را بررسی کنید.

۲. منبع ایده را بررسی کنید.

۳. اثر بالقوه همراه با شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) را بررسی کنید.

۴. مسیر اجرایی که با شخصیت و فرهنگ شما متناسب خواهد بود را بررسی کنید.

مرحله 1. اولویت‌های نوآوری خود را بررسی کنید.

برخی کاربران ممکن است بخواهند کسب‌وکار فعلی‌شان را گسترش دهند یا به دنبال راه‌هایی برای بهبود رضایت مشتریان باشند. برخی دیگر با تمرکز گسترده‌تر -برای مثال یک پرتفو از فعالیت‌ها- ممکن است به دنبال توازن ایده‌ها برای رهبری شدن باشند. این توازن می‌تواند در محورهای متفاوت جست‌وجو شود: مناطق جغرافیایی، واحدهای کسب‌وکار، مدل ریسک، زمان شروع، مشخصات مشتری و غیره. برای هر دو کاربر، اولویت‌ها با دستیابی به یک تمرکز واحد از نوآوری به خوبی تعریف می‌شود.

یک مسیر باارزش از هدایت تفکرتان، توسط مهرداد بقایی، استیو کولی و دیوید وایت در «کیمیای رشد» معرفی شده است. این کتاب یک ساختار برای شرکت‌ها برای دستیابی به فرصت‌های بالقوه رشد بدون غفلت از عملکرد فراهم می‌کند.

رهبران سازمانی می‌توانند در دام هدایت زمان‌ و منابع‌شان در مدل کسب‌وکار فعلی مخصوصا در زمان‌های نااطمینانی بیفتند. سه افق زیر به شما اجازه می‌دهند تا بررسی کنید که آیا توجه به‌طور مناسب توزیع شده است:

با تامین نیازهای فوری کسب‌وکار فعلی‌تان (افق ۱)، به‌وجود آوردن کسب‌وکارهای جدید (افق ۲)، و آماده‌سازی آنچه که ممکن است به چیز هیجان‌انگیزی تبدیل شود(افق ۳).

پرتفوی تفکر پیشنهاد می‌دهد که پیش از انتخاب ایده‌هایی برای رهبری، سوالات پیش‌رو را بازبینی کنید:

• توازن موجود در پرتفوی فعالیت‌های نوآوری شما چیست؟

• توازن مورد نیاز چیست؟

• با فرض توازن مطلوب، کدام ایده‌های رهبری باید در اولویت بالاتری قرار بگیرد؟

مرحله۲. منبع ایده را بررسی کنید

ما این مرحله را «بررسی قواعد» می‌نامیم. درست مانند قواعد یک جمله صحیح که یک فاعل، فعل و اسم دارد، هر مفهوم باید چهار جزء که منشا ایده را بازتاب دهد داشته باشد.

۱. کاربر. این مورد ممکن است به نظر واضح بیاید، اما ایده‌های بسیاری فاقد درک درستی از کاربر هستند. به یاد داشته باشید که منظور ما فقط توصیف یک کاربر نیست، بلکه درک درستی از آن مد نظر ماست. ایده‌های بسیاری یک گروه هدف خواهند داشت، برای مثال زنان بین ۳۵ تا ۶۵ سال با درآمد متوسط در مناطق شهری. اما چه اتفاقی می‌افتد زمانی که با یک فرد مشخص مانند ماریا ۴۵ ساله، مادر ماکس ۷ ساله که در مغازه کفش‌فروشی عمویش کار می‌کند مواجه می‌شوید؟ اگر ایده به‌جای تصورات مبهم، بر دیدگاه‌های واقعی از کاربر ساخته شده باشد، شما اطمینان بیشتری خواهید کرد.

۲. نیاز. آنچه کاربر به آن نیاز دارد و توسط ایده شما تامین شده است چیست؟ دیدگاه‌های پیرامون نیازها ممکن است از مشاهده و مصاحبه با کاربران به علاوه تحلیل واقعی بدست بیاید. اگر ایده توسط نیازی جرقه زده شده که برآورده نشده یا حتی پنهان است- مثلا برای خود کاربران واضح نباشد- نشانه‌ای است از اینکه این ایده ممکن است ارزش تعقیب شدن را داشته باشد. عدم وجود هر نوع نیاز می‌تواند نشان‌دهنده این باشد که هنوز تمرین ابتدایی برای انجام شدن وجود دارد.

۳. مشخصات. مشخصات ایده چیست؟ چگونه قابل لمس می‌شوند؟ اینجا است که زنگ‌ها و علامت‌ها را خواهید یافت. این باید تصویری از آنچه کاربر زمان مواجهه با ایده شما تجربه خواهد کرد، بدهد.

۴. منافع. مستقیما به تجربه مشخصات ایده پیوند خورده است. یک ایده خوب شامل منافع واضح خواهد بود.

این عناصر باید همگی بخشی از یک ایده باشند. آیا واقعا از دیدگاه‌هایی در مورد نیازهای کاربر نشأت می‌گیرد؟ آیا بیشتر یک تصور شخصی از موسس نیست؟ آیا باید جست‌وجوی بیشتری انجام شود تا ببینیم که برای مرحله بعد آماده است یا نه؟ اطمینان یابید که «قواعد» صحیح است اما قطعا کافی نیست. ایده‌ها همیشه یک کاربر مشخص، نیاز، مشخصه و منافع برای جرقه نوآوری ندارند. منشأ یک ایده را تشخیص دهید و با بررسی قواعد از اینکه در نقطه شروع خوبی هستید، اطمینان خواهید یافت.

سه تصور نادرست در مورد منشأ ایده‌ها

زمانی که منشأ یک ایده را ارزیابی می‌کنید، تلاش کنید تا تحت تاثیر تصورات نادرست زیر قرار نگیرید:

تصور اشتباه 1: ایده‌های خوب از لحظه «من کشف کردم» ناشی می‌شوند

بیشتر ایده‌های بزرگ حتی زمانی که به نظر می‌رسد ناگهانی به ذهن خطور کرده‌اند اما یک زمان رشد طولانی دارند. نوآوران اغلب بعد از اینکه ۹۹ درصد کار سخت را به پایان بردند، علاقه‌مندند تا داستان لحظه‌ای که فکر به ذهنشان خطور کرده است را بیان کنند. آقای هارولد اوانس می‌گوید « مشکل تصور اشتباه(من کشف کردم) این است که موجب می‌شود مدیران و سرمایه‌گذاران سرعت نوآوری را بیش از حد تخمین بزنند و بردباری مورد نیاز برای حرکت از مراحل اولیه کشف تا یک محصول قابل فروش را کمتر از حد ارزیابی کنند.

تصور اشتباه2. ایده‌های خوب تماما اصیل هستند

نوآوری اغلب ترکیب چند چیز است- موج‌سواری با کایت را تصور کنید، زمانی که موج‌سواری با کایت‌ ترکیب می‌شوند. یک ایده زمان می‌برد تا کاربرد حقیقی خود را پیدا کند و ممکن است اصالتا با پتانسیل خود کاری نداشته باشند. در توئیت سرمایه‌گذار معروف مارک اندریسن آمده است «زمانی که زمان‌بندی درست داشته باشید، تقریبا همیشه احساس می‌کنید که خیلی دیرتان شده است. می‌ترسید که (پنجره=یک نشانه بزرگ) را گم کنید». وقتی رویاپردازان ایده‌های جدید اصیل دارند، عملگرایان ایده‌های موفق دارند. شما باید ایده‌ای را برای آزمون آمادگی بازار انتخاب کنید نه تازگی یک محصول را.

تصور اشتباه ۳. متخصصان در بهترین موقعیت برای طرح ایده‌های خوب هستند

متخصصان اغلب نگرانند که اعتبارشان کارآیی خود را از دست بدهد. آنها می‌ترسند که مانند غیرمتخصصان به نظر بیایند. از کارمند پذیرش هتل‌تان در مورد نظراتش درباره منوی رستوران بپرسید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد. تلاش کنید تا نظر افراد دارای مقام و منصب را بیش از حد ارزیابی نکنید چرا که نوآوری ممکن است آنچه آنها برای ما بیان می‌کنند، نباشد.

مرحله 3. اثر بالقوه همراه با شاخص کلیدی عملکرد (KPI) را بررسی کنید.

طبیعتا می‌خواهید ایده‌هایتان را براساس اثرشان انتخاب کنید. اما چه نوع اثر یا ارزشی را می‌خواهید؟ اولین سوال سرمایه‌گذاران در بانک زمانی که یک ایده به ذهن می‌رسد این است که «چقدر بزرگ است؟» این به معنی پتانسیل در شرایط دلار است. در سال ۱۹۹۶، سرمایه‌گذار بزرگ تونی هسیه (Tony Hsieh) یک پیشنهاد تجاری در مورد شروع یک مغازه کفش‌فروشی آنلاین دریافت کرد. زمانی که می‌خواست آن پیام را پاک کند، تصویری از اندازه فعلی بازار کفش، او را از حذف کردن پشیمان کرد،۴۰ میلیارد دلار با ۵ درصد خرید از طریق سفارش آنلاین. اگر پتانسیل به آن بزرگی است، پس شاید این ایده‌ ارزش پیگیری را داشت. حق با او بود. شرکت زاپوس به یک غول بزرگ تبدیل شد و در سال ۲۰۱۱ درآمدی متجاوز از ۲ میلیارد دلار داشت.

درآمد تنها اثر قابل ملاحظه در سازمان‌های تجاری نیست. زمانی که به ایده‌ها نگاه می‌کنید، می‌توانید به نکاتی نظیر زیر بنگرید:

• تاثیر بر شناخت برند

• تاثیر بر تجربه کاربر

• تاثیر بر کاهش هزینه

افراد مختلف در سازمان شما شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) متفاوتی را ارزش‌یابی خواهند کرد؛ بنابراین می‌دانند که چگونه ایده‌های شما که بر KPI اثر می‌گذارد به انتخاب ایده‌ها، طراحی هدایتگر و حمایت از ایده‌ها در سازمان یاری خواهد رساند.

زمانی که به دنبال اثر اجتماعی هستید، قابل قیاس کردن ایده‌ها می‌تواند به مراتب سخت‌تر باشد تا جایی که تعیین کمیت اثر دشوار است. این امر مخصوصا زمانی که ایده‌ها با ارزش‌ها وفق داده می‌شود قابل لمس خواهد بود و به تفسیر اثر در اشکالی که به نوعی قابل اندازه‌گیری هستند کمک خواهد کرد. «مرکز فرصت‌های اشتغال» یک مثال کاری در مورد چگونگی تفسیر اهداف به استانداردهای قابل اندازه‌گیری است. آنها به دنبال کمک به افراد پر ریسک که از زندان آزاد شده‌اند هستند و تلاش می‌کنند تا از طریق اشتغال، مسیر آنها را در جامعه بیابند؛ بنابراین افراد در گروه درمانی حداقل ۸ درصد روزهای کمتری را نسبت به گروه کنترل در زندان می‌گذرانند و حداقل ۵ درصد افزایش در اشتغال فوری و بلندمدت‌شان را نشان می‌دهند.

ممکن است تفسیر اثر اجتماعی به معیارهای قابل سنجش همواره کارگر نیفتد اما در انتخاب فرآیند، در طراحی و تلاش‌هایی که ممکن است انجام دهید، برای شما منفعت خواهد داشت.

مرحله 4. مسیر اجرایی را بررسی کنید که با شخصیت و فرهنگ شما همخوانی دارد

یک ایده می‌تواند شایستگی لازم را داشته باشد اما اگر از شما و سازمان‌تان بسیار فاصله داشته باشد قطعا متناسب نخواهد بود. البته می‌تواند برای کسب‌وکار و فرهنگ اصلی شما شایسته باشد. توجه داشته باشید اینکه شما و سازمانتان برای موانع آماده هستید بخشی از مسیر اجرایی خواهد بود. آیا با سبک زندگی یا علائق شما هم‌خوانی دارد؟ آیا علیه نقطه اتکای سازمانتان است؟ آیا ایده مورد نظر برای شما قابل دوام بوده و مناسب رشد و ترقی است؟

سرانجام، علت انتخاب خود را بدانید

ما همواره در حال انتخاب کردن هستیم. انتخاب‌هایی که بر پایه ترجیحات شخصی استوار هستند، آسانند اما نوآوری را ایجاد نخواهند کرد. زمانی که خطرات زیادی پیش‌روی شما و سازمانتان وجود داشته باشد، آگاهی یک دارایی باارزش خواهد شد. تصمیمات هوشیارانه‌تر بگیرید. با اعتماد به احساسات درونی خودتان را به چالش بکشید. تسلط یافتن بر این مهارت‌های ترکیب‌شده به شما اجازه می‌دهد تا بهترین ایده را برای راهنمایی انتخاب کنید.