آیا نسل زد، انتقاد‌ناپذیر است؟

من در اواسط دهه بیست زندگی‌ام بودم و از نسل هزاره به شمار می‌رفتم. هیچ ایده‌ای نداشتم که وقتی اعضای تیمم انتظاراتم را برآورده نمی‌کنند، چگونه با آنها صحبت کنم. بنابراین، به جای این کار، به بزرگ‌ترین مشوق آنها تبدیل شدم و امیدوار بودم خودشان راه درست را پیدا کنند. سرانجام، عادت من به اجتناب از بازخورد دادن به مشکلی تبدیل شد که دیگر نمی‌توانستم نادیده‌اش بگیرم. یک روز به اطرافم نگاه کردم و متوجه شدم تیمی را هدایت می‌کنم که در آن کسی مسوولیت‌پذیر نبود، شایعه‌پراکنی رواج داشت، مشکلات را نادیده می‌گرفتند و افراد فقط پس از استعفا دادن، ناراحتی‌هایشان را مطرح می‌کردند. باید تغییری ایجاد می‌شد.

همه‌ چیز زمانی تغییر کرد که در یک دوره آموزشی ارتباطات در دانشگاه «بری-وهمیلر» (Barry-wehmiller، این دانشگاه اکنون با نام موسسه رهبری «چاپمن‌اند کو» فعالیت می‌کند) شرکت کردم. در این دوره، چیزهای زیادی درباره نحوه برقراری ارتباط یاد گرفتم؛ از جمله چند روش بسیار ارزشمند برای ارائه بازخورد که هنوز هم از آنها استفاده می‌کنم و به دیگران آموزش می‌دهم. هر آنچه آموخته بودم با اعضای تیمم در میان گذاشتم و این کار فرهنگ سازمانی ما را به شکل چشم‌گیری بهبود داد. به جای پیام دادن، گفت‌وگوهای دشوار را رو در رو انجام می‌دادیم. متعهد شدیم که بازخورد را به‌موقع ارائه کنیم تا ناراحتی‌ها روی هم انباشته نشوند. شنیدن جمله «باید به تو بازخورد بدهم» کم‌کم به جای ترس، حس کنجکاوی را در ما برمی‌انگیخت. نرخ ماندگاری کارکنانمان نیز به سطحی رسید که با توجه به شرایط معمول در صنعت ما، فراتر از انتظار بود.

امروز، نزدیک به ۲۰ سال بعد، مدیریت شرکت دیگری را بر عهده دارم که بسیار کوچک‌تر است، اما فرهنگ بازخورد دادن در آن تغییری نکرده است. درک مشترک ما از این موضوع کمک کرده تا از چالش‌های بزرگی عبور کنیم و در نهایت، با قدرت و اعتماد بیشتری به کارمان ادامه دهیم. این روزها با مدیران و تیم‌ها همکاری می‌کنم تا فرهنگ‌هایی مبتنی بر ارتباطات باز و صریح ایجاد کنند. درباره نسل زد نیز همان حرف‌هایی را می‌شنوم که قبلا درباره نسل خودم می‌شنیدم: اینکه پذیرش انتقاد صادقانه برایشان دشوار است؛ اینکه ادعا می‌کنند خواهان بازخورد فوری هستند، اما بعد در پذیرفتن آن یا اقدام بر اساس آن مشکل دارند؛ اینکه همیشه سرشان در گوشی است و نمی‌توانند رودررو صحبت کنند و از این قبیل حرف‌ها. اما من این حرف‌ها را قبول ندارم. بر اساس تجربه شخصی خودم، معتقدم مشکل از نسل زد یا هیچ نسل خاص دیگری نیست. مشکل این است که ما به افراد یاد نمی‌دهیم چگونه با همدلی و به شکلی سازنده بازخورد بدهند، چگونه با ذهنی باز آن را بپذیرند و چگونه روابطی مبتنی بر شفافیت و اعتماد ایجاد کنند.

اگر می‌خواهیم افراد در مواجهه با بازخورد احساس راحتی بیشتری داشته باشند، باید ابزارهایی در اختیارشان بگذاریم که به آنها کمک کند. در ادامه، به چند مورد از اقداماتی اشاره می‌کنم که برای ایجاد فرهنگی انجام داده‌ام که در آن افراد از همه نسل‌ها بتوانند آزادانه و صادقانه با یکدیگر صحبت کنند.

۱- آموزش بازخورد دادن را بخشی از فرآیند معارفه کارکنان جدید قرار دهید

نمی‌توانیم صرفا فرض کنیم که افراد می‌دانند چگونه گفت‌وگوهایی سازنده درباره بازخورد داشته باشند. اما وقتی ابزارهای لازم را در اختیارشان قرار می‌دهیم، می‌توانیم آنها را در قبال استفاده از این ابزارها مسوول بدانیم. پیشنهاد می‌کنم روشی برای بازخورد دادن انتخاب کنید که همه اعضای تیم از آن استفاده کنند و به زبان مشترک شما برای بازخورد تبدیل شود. سپس، در فرآیند معارفه و ورود به سازمان، این روش را به تک‌تک افراد آموزش دهید. در شرکت من، دو روشی که بسیار دوست داریم، عبارت‌اند از: ۱- روش FBI که مخفف سه واژه «احساس، رفتار و تاثیر» است. در این روش، بازخورد را به این شکل بیان می‌کنید: «وقتی تو...، من احساس کردم... و تاثیر آن این بود که...» ۲- روش «ادامه بده و مدنظر داشته باش» که در آن به فرد می‌گویید دوست دارید چه رفتارهایی را ادامه دهد و بهتر است چه رفتارهایی را به شکل متفاوتی انجام دهد. وقتی همه متعهد می‌شوند که از یک روش مشترک استفاده کنند، هر فرد می‌داند که باید از این گفت‌وگوها چه انتظاری داشته باشد. داشتن یک چارچوب مشخص برای پیروی از آن، به مدیران نیز کمک می‌کند گفت‌وگوهایی سازنده‌تر و ثمربخش‌تر داشته باشند.

۲- متعهد شوید که حداکثر ظرف ۲۴ ساعت بازخورد بدهید

برای ایجاد فرهنگی که در آن افراد مشکلات را به‌موقع مطرح و پیگیری کنند، متعهد شوید که حداکثر ظرف ۲۴ساعت پس از بروز یک مشکل، درباره آن بازخورد بدهید. این تعهد شامل همه اعضای تیم می‌شود، نه فقط مدیر. تعیین بازه ۲۴ ساعته باعث تقویت اعتماد می‌شود، چون کمک می‌کند افراد در بلاتکلیفی نمانند و مدام از خود نپرسند که دیگران چه دیدگاهی درباره آنها دارند. پایبندی به این چارچوب باعث می‌شود افراد قبل از بزرگ‌تر شدن مشکلات، آنها را مطرح کنند و با مسوولیت‌پذیری، گفت‌وگوهای دشواری را که ترجیح می‌دادند به تعویق بیندازند، پیش بکشند. من به این بازه زمانی می‌گویم «راهنما»، نه «قانون»، چون گاهی ممکن است برای جمع‌وجور کردن افکارتان و رسیدن به آمادگی ذهنی مناسب برای ارائه بازخورد، به بیش از ۲۴ ساعت زمان نیاز داشته باشید. با این حال، اگر لازم است بیش از ۲۴ ساعت صبر کنید، پیشنهاد می‌کنم دلیل این تاخیر را توضیح دهید تا اعتماد متقابل حفظ شود.

۳- برای ارتباطات، قواعد مشخصی تعیین کنید

وقتی در اولین شرکت خود روش‌های بازخورد دادن را اجرا کردیم، تصمیم گرفتیم دیگر از طریق پیامک یا پیام‌رسان‌ها بازخورد ندهیم و گفت‌وگوهای دشوار را نیز به این شکل انجام ندهیم. کلمات به‌تنهایی نمی‌توانند همه منظور ما را منتقل کنند. در گفت‌وگوهای مهم، لحن صدا و زبان بدن واقعا اهمیت دارند. اگر هدفمان ایجاد اعتماد است، باید برای این گفت‌وگوها زمان کافی در نظر بگیریم و با توجه و جدیت لازم به آنها بپردازیم. اعضای تیم من، در حال حاضر دورکاری می‌کنند. بنابراین فرصت گفت‌وگوی حضوری ما محدود است. ما برای ایجاد سطح بالایی از اعتماد تلاش زیادی کرده‌ایم و به همین دلیل، با خیال راحت از بهترین جایگزین ممکن، یعنی تماس تصویری یا صوتی، استفاده می‌کنیم. اگر راه ارتباطی شما فقط پیام متنی باشد، بخش مهمی از اطلاعات و زمینه لازم را برای درک درست صحبت‌ها از دست می‌دهید و ممکن است به اعتماد متقابل آسیب بزنید.

۴- درباره شیوه بازخورد دادن و بازخورد گرفتن هم بازخورد بدهید

افراد حتی اگر آموزش‌های مناسب هم ببینند، باز ممکن است در بازخورد دادن و بازخورد گرفتن با مشکل مواجه باشند. نکته جالب این است که ما می‌توانیم درباره همین موضوع هم به آنها بازخورد بدهیم! پیشنهاد می‌کنم این کار را درست در اوج یک گفت‌وگوی ناموفق درباره بازخورد انجام ندهید. در عوض، زمان جداگانه‌ای را برای گفت‌وگو با آن فرد در نظر بگیرید.

اگر بخواهید این موضوع را با استفاده از روش FBI مطرح کنید، می‌توانید چنین بگویید: «وقتی در پاسخ به بازخورد من حالت تدافعی به خود می‌گیری، احساس می‌کنم نمی‌دانم چه کاری از دستم برمی‌آید. نتیجه این رفتار این است که تمایل پیدا می‌کنم از بازخورد دادن به تو خودداری کنم. می‌توانی کمکم کنی بفهمم چگونه رویکردم را تغییر دهم تا گفت‌وگوهای ما درباره بازخورد سازنده‌تر و ثمربخش‌تر باشند؟» وقتی از حالت تدافعی یک نفر یا حتی از شیوه بازخورد دادن او کلافه می‌شوید، سعی کنید با همدلی به موضوع نگاه کنید. به یاد داشته باشید که بیشتر افراد با تمام توان خود تلاش می‌کنند بهترین عملکردشان را داشته باشند. همدلی به معنای نادیده گرفتن مسوولیت‌پذیری نیست. به افراد بازخورد بدهید و برایشان توضیح دهید که رفتار و برخوردشان چه تاثیری بر دیگران می‌گذارد.

رابطه خود را با بازخورد بررسی کنید

ما تجربه‌های گذشته‌مان را با خود به محیط کار می‌آوریم و این تجربه‌ها اغلب بر رفتارمان تاثیر می‌گذارند. برای مثال، شاید بیش از حد صریح و بی‌پرده صحبت می‌کنیم، چون از یکی از مراقبان خود یاد گرفته‌ایم با ما همین‌طور رفتار کند. یا شاید از گفت‌وگو درباره بازخورد دوری می‌کنیم، چون از تعارض می‌ترسیم. پیش از آنکه انگشت اتهام را به سوی دیگران بگیریم و نسل‌های دیگر را مقصر بدانیم، باید شهامت روبه‌رو شدن با خودمان را پیدا کنیم. به این پرسش‌ها فکر کنید: اولین بار کجا با مفهوم بازخورد و تعارض آشنا شدید؟ این تجربه‌ها چه تاثیری بر شیوه ارتباطی شما گذاشته‌اند؟ در چه زمینه‌هایی فرصت رشد دارید؟

اگر می‌خواهیم ارائه بازخورد صریح و بی‌پرده به یک هنجار تبدیل شود، باید مسوولیت موانعی را که هر یک از ما در این مسیر با آنها روبه‌رو هستیم، بپذیریم. پس آیا نسل زد در زمینه بازخورد دادن و گرفتن مشکل دارد؟ بله، اما نه بیشتر از نسل‌های دیگر. با این حال، می‌توانیم با آموزش نحوه ایجاد فرهنگ اعتماد و ارتباطات باز، بر این مشکل غلبه کنیم. این کار را می‌توانیم در کنار یکدیگر انجام دهیم.

منبع: Fast Company