مدیریت کسبوکار در فضای ریسک ژئوپلیتیک
در چنین فضایی، بسیاری از مفاهیمی که زمانی بدیهی به نظر میرسیدند، کارآیی گذشته را از دست میدهند. برنامهریزی بلندمدت شکننده میشود، مزیتهای رقابتی عمر کوتاهتری پیدا میکنند و رشد، جای خود را به مسالهای بنیادیتر میدهد: دوام آوردن. شرکتی که دیروز دغدغه توسعه بازار داشت، امروز ممکن است نگران پایداری زنجیره تامین، دسترسی به اینترنت بینالملل، نقلوانتقال پول یا حتی حفظ ارتباط با مشتریانش باشد. مساله اصلی مدیران دیگر صرفا افزایش فروش نیست؛ بلکه توانایی حفظ تعادل در محیطی است که قواعد آن ممکن است ظرف چند هفته تغییر کند. بخش مهمی از ادبیات مدیریتی رایج در ایران هنوز بر پایه پیشفرضهایی نوشته میشود که به اقتصادهای نسبتا باثبات تعلق دارند؛ نسخههایی که مدیران را به توسعه تهاجمی، برندسازی پرهزینه و رشد سریع تشویق میکنند. اما در اقتصادهای پرآشوب، بسیاری از شرکتها نه به دلیل ضعف بازاریابی یا کمبود جاهطلبی، بلکه زیر فشار بیثباتی فرسوده میشوند. در چنین شرایطی، مهمترین مزیت رقابتی دیگر «سرعت رشد» نیست؛ بلکه ظرفیت دوام آوردن است.
شاید به همین دلیل باشد که در سالهای اخیر، موفقترین بنگاههای ایرانی الزاما بزرگترین یا پرهیاهوترین شرکتها نبودهاند؛ بلکه آنهایی بودهاند که توانستهاند خود را با شوکهای پیدرپی تطبیق دهند: از جهشهای ارزی گرفته تا اختلال اینترنت، از محدودیت واردات تا تغییرات ناگهانی سیاستگذاری. این بنگاهها، آگاهانه یا ناخودآگاه، از منطق تازهای پیروی میکنند؛ منطقی که میتوان آن را «مدیریت بقا در اقتصاد بیثبات» نامید. واقعیت این است که اقتصاد ایران وارد مرحلهای شده که بسیاری از مفاهیم کلاسیک مدیریت در آن دیگر پاسخگو نیستند. در اقتصاد با ثبات، شرکتها میتوانند بر مبنای روندهای نسبتا قابل پیشبینی تصمیم بگیرند.
نرخ تورم، نرخ ارز، دسترسی به زیرساختها و رفتار مصرفکننده تا حدی قابل تخمین است. اما در اقتصاد بیثبات، آینده نه ادامه امروز، بلکه مجموعهای از سناریوهای متناقض و متغیر است. در چنین محیطی، مدیر موفق کسی نیست که فقط در شرایط عادی تصمیمهای خوبی بگیرد؛ بلکه کسی است که بتواند در میانه آشوب نیز شرکت را سرپا نگه دارد. تجربه جهانی نشان میدهد رکود تورمی یکی از پیچیدهترین وضعیتهای اقتصادی است. در اقتصاد کلاسیک، تورم معمولا در دوران رونق رخ میدهد؛ زمانی که تقاضا بالاست و شرکتها میتوانند افزایش هزینهها را با رشد فروش جبران کنند. اما در رکود تورمی، هزینهها افزایش مییابد درحالیکه تقاضا همزمان کاهش پیدا میکند. این ترکیب سمی، حاشیه سود را فرسوده و برنامهریزی را مختل میکند.
دهه ۱۹۷۰ در آمریکا و اروپا یکی از مشهورترین نمونههای رکود تورمی بود. شوک نفتی آن دوران باعث شد هزینه انرژی جهش کند، تولید صنعتی افت کند و بیکاری همزمان با تورم افزایش یابد. بسیاری از شرکتهایی که بر پایه بدهی سنگین و توسعه تهاجمی رشد کرده بودند، در برابر بحران فرو پاشیدند. در مقابل، شرکتهایی دوام آوردند که نقدینگی قوی، ساختار هزینه انعطافپذیر و زنجیره تامین متنوع داشتند.
آرژانتین نیز نمونه مهمی است؛ اقتصادی که دههها با تورم مزمن و بیثباتی ارزی زندگی کرده است. در چنین فضایی، قراردادهای بلندمدت جای خود را به توافقهای کوتاهمدت دادهاند، قیمتگذاری بهصورت مستمر بازنگری میشود و حفظ داراییهای نقدشونده به بخشی از استراتژی بقا تبدیل شده است. در اقتصادهایی که وارد بحران ساختاری میشوند، مساله اصلی دیگر رشد نیست؛ بلکه توانایی زنده ماندن در محیطی فرسایشی است.
اقتصاد ایران نیز بهتدریج به چنین مختصاتی نزدیک شده است. ترکیب تحریم، نوسان ارزی، محدودیتهای بانکی، کاهش سرمایهگذاری، مهاجرت نیروی انسانی و اختلال زیرساختی، محیطی ساخته که در آن پیشبینیپذیری به کالایی کمیاب تبدیل شده است. برای بسیاری از مدیران، افق برنامهریزی از چند سال به چند ماه یا حتی چند هفته کاهش یافته است. اما مساله فقط تحریم یا تورم نیست. در ایران، خودِ نااطمینانی سیاستی نیز به بخشی از هزینه تولید تبدیل شده است. زمانی که قواعد واردات، مالیات، قیمتگذاری، اینترنت، صادرات یا تخصیص ارز ممکن است ناگهانی تغییر کنند، بنگاه نه فقط با ریسک بازار، بلکه با ریسک تصمیمگیری مواجه میشود. در چنین فضایی، هزینه واقعی فقط افزایش قیمت مواد اولیه نیست؛ فرسایش قدرت پیشبینی است.
در این میان، یک متغیر دیگر نیز بیش از گذشته اهمیت پیدا کرده است: ریسک ژئوپلیتیک. تا چند سال پیش، بسیاری از مدیران ایرانی تصور میکردند مسائل ژئوپلیتیک موضوع دولتهاست، نه بنگاهها. اما امروز این مرز عملا از بین رفته است. تهدید اختلال در تجارت منطقهای، افزایش هزینه حملونقل، محدودیت مسیرهای دریایی یا تنش در تنگه هرمز، مستقیما بر هزینه، تامین و حتی بقای کسبوکارها اثر میگذارد. تنگه هرمز فقط یک مسیر جغرافیایی نیست؛ یکی از حیاتیترین شریانهای انرژی و تجارت جهان است. هرگونه اختلال پایدار در این مسیر میتواند هزینه حملونقل، بیمه و واردات را بهشدت افزایش دهد و زنجیره تامین منطقه را دچار اختلال کند. برای اقتصادی که بخش بزرگی از تجارتش به مسیرهای محدود و پرریسک وابسته است، چنین سناریویی فقط یک مساله سیاسی نیست، بلکه مسالهای مدیریتی است. این مساله فقط به تجارت فیزیکی محدود نمیشود. اینترنت نیز به بخشی از زیرساخت حیاتی اقتصاد تبدیل شده است.
در اقتصاد امروز، قطع اینترنت فقط اختلال ارتباطی نیست؛ خاموش شدن بخشی از گردش خون اقتصاد است. در دهه گذشته، هزاران کسبوکار ایرانی بر بستر اینترنت و شبکههای اجتماعی شکل گرفتند و بسیاری از آنها تمام مدل درآمدی خود را بر پایه دسترسی دائمی به اینترنت بینالملل بنا کردند. اما تجربه اختلالهای گسترده اینترنتی نشان داد که وابستگی کامل به یک زیرساخت ارتباطی تا چه اندازه میتواند خطرناک باشد. در شرایط اختلال اینترنت بینالملل، بسیاری از کسبوکارهای دیجیتال عملا بخشی از بازار، ابزار تبلیغات، کانال فروش یا ارتباط خود با مشتریانشان را از دست میدهند. حتی اگر اینترنت داخلی برقرار باشد، محدود شدن دسترسی به پلتفرمهای جهانی، خدمات ابری، ابزارهای پرداخت یا تبلیغات دیجیتال میتواند مدل درآمدی شرکتها را مختل کند.
این تجربه یک واقعیت مهم را آشکار کرد: در اقتصاد پرریسک، وابستگی مطلق خطرناک است؛ چه وابستگی به یک مسیر واردات، چه یک پلتفرم فروش و چه یک زیرساخت ارتباطی. در چنین فضایی، بسیاری از توصیههای رایج مدیریتی نیازمند بازنگری جدی هستند. ادبیات مدیریت در سالهای اخیر مملو از شعارهایی مانند «در بحران تهاجمی رشد کنید»، «فروش را چند برابر کنید» یا «برندسازی همه مشکلات را حل میکند» بوده است. اما این نسخهها اغلب در اقتصادهایی نوشته شدهاند که حداقلی از ثبات نهادی، زیرساختی و مالی در آنها وجود دارد.
در اقتصادی مانند ایران، رشد تهاجمی بدون مدیریت ریسک میتواند بهسادگی شرکت را نابود کند. شرکتی که با بدهی سنگین توسعه پیدا میکند، ممکن است با یک جهش ارزی یا اختلال وارداتی دچار بحران نقدینگی شود. کسبوکاری که تمام فروشش را روی یک شبکه اجتماعی بنا کرده، ممکن است با یک اختلال ارتباطی بخش بزرگی از درآمدش را از دست بدهد. حتی برندسازی نیز در اقتصادی که قدرت خرید بهشدت کاهش یافته، همیشه مزیت تعیینکننده نیست؛ زیرا در دوران رکود تورمی، بخش بزرگی از مشتریان بیش از هر چیز به قیمت حساس میشوند. این به معنای بیاهمیت بودن توسعه یا بازاریابی نیست؛ بلکه به معنای تغییر اولویتهاست. تاریخ اقتصاد نشان داده بسیاری از شرکتهای بزرگ جهان دقیقا در دل بحرانها بازآفرینی شدهاند؛ اما تفاوت در این است که این شرکتها ابتدا بقا را تثبیت کردند، سپس بهسراغ رشد رفتند. در اقتصادهای پرآشوب، مساله اصلی دیگر حداکثرسازی رشد نیست؛ بلکه حداکثرسازی تابآوری است.
بر همین اساس میتوان چارچوبی را تعریف کرد که شاید مناسبترین مدل مدیریتی برای اقتصاد امروز ایران باشد: «مدل مدیریت بقا در اقتصاد بیثبات.» این مدل بر پنج ستون استوار است: نخست، «تابآوری مالی». در اقتصاد تورمی، سود حسابداری میتواند فریبنده باشد. بسیاری از شرکتها روی کاغذ سودده هستند، اما در عمل توان تامین سرمایه در گردش یا جایگزینی موجودی خود را ندارند. تورم، سود اسمی را بزرگتر نشان میدهد اما همزمان جریان نقدی را فرسوده میکند. به همین دلیل، مهمترین شاخص سلامت بنگاه نه سود اسمی، بلکه توان حفظ نقدینگی است. دوم، «چابکی ساختاری». شرکتهایی که ساختار هزینه سنگین و ثابت دارند، در دوران رکود آسیبپذیرترند. چابکی ساختاری یعنی توانایی کوچک شدن، تغییر مسیر، کاهش هزینه و تنظیم سریع ظرفیت فعالیت. در اقتصاد بحرانزده، چابکی اغلب از بزرگی مهمتر است.
سوم، «کاهش وابستگی بحرانی». وابستگی کامل به یک مسیر وارداتی، یک تامینکننده یا یک بستر ارتباطی میتواند مرگبار باشد. شرکتهای مقاوم معمولا چند مسیر جایگزین برای تامین، فروش و ارتباط دارند. آنها میدانند که در اقتصاد پرریسک، افزونگی یک هزینه اضافی نیست؛ بیمه بقاست. چهارم، «انطباق با تقاضای جدید». در رکود تورمی، رفتار مصرفکننده تغییر میکند. مشتریان خریدهای بزرگ را عقب میاندازند، به نسخههای ارزانتر روی میآورند و حساسیت بیشتری نسبت به قیمت پیدا میکنند.
شرکتی که این تغییر رفتار را نادیده بگیرد، بازارش را از دست میدهد. بسیاری از کسبوکارهای موفق در اقتصادهای بحرانزده، نه با فروش محصولات لوکستر، بلکه با ارائه نسخههای اقتصادیتر و منعطفتر دوام آوردهاند. و پنجم، «آمادگی برای بینظمی». در اقتصاد با ثبات، شرکتها معمولا بر اساس یک روند قابل پیشبینی برنامهریزی میکنند. اما در اقتصاد بیثبات، مدیر حرفهای باید همزمان چند سناریو را در نظر بگیرد: جهش نرخ ارز، اختلال واردات، محدودیت اینترنت، شوک سیاسی، بحران انرژی یا اختلال در تجارت منطقهای. شرکتی که فقط برای یک آینده برنامه داشته باشد، در نخستین شوک جدی غافلگیر میشود. این مدل در نهایت بر یک اصل ساده بنا شده است: در اقتصادهای پرآشوب، بقا خود یک مزیت رقابتی است. شاید این گزاره در نگاه اول بدبینانه به نظر برسد، اما واقعیت این است که اقتصاد ایران وارد دورهای شده که خوشبینی سادهلوحانه میتواند خطرناک باشد.
مدیر حرفهای در چنین فضایی نه خوشبین افراطی است و نه بدبین منفعل؛ بلکه سناریومحور است. او میداند که ثبات ممکن است موقتی باشد و بحران ممکن است ناگهانی بازگردد. در سالهای آینده، احتمالا آن دسته از بنگاههایی دوام خواهند آورد که کمتر اسیر توهم رشد دائمیاند و بیشتر بر تابآوری تمرکز میکنند؛ بنگاههایی که نقدینگی را جدی میگیرند، وابستگیهای خطرناک را کاهش میدهند، ساختار هزینه منعطف دارند و برای اختلالهای ناگهانی آمادهاند. اقتصاد ایران امروز بیش از هر زمان دیگری به مدیرانی نیاز دارد که بهجای شیفتگی به رشد ظاهری، منطق بقا را بفهمند. زیرا در محیطی که بیثباتی به وضعیت عادی تبدیل شده، دوام آوردن صرفا یک تاکتیک تدافعی نیست؛ پیششرط هر امکان توسعه در آینده است و در اقتصادهای پرآشوب، گاهی ماندن، خود بزرگترین پیروزی است.
* مشاور رئیس سازمان بهزیستی کشور
