برای حل چالشهای کاری و شخصی، کمک اثرگذار بخواهید و تابآوری را نهادینه کنید
راهکارهای مدیریت همزمان بحرانها
۳- به شکلی درخواست حمایت کنید که اثرگذاری را چند برابر کند
حتی رهبران سازمانی ارشد هم به حمایت نیاز دارند؛ بهویژه زمانی که بحرانهای شخصی و حرفهای همزمان میشوند. امیلی در بحبوحه جدایی از همسرش، با یکی از دشوارترین تصمیمهای کاریاش روبهرو شد: اینکه آیا باید با معاون ارشد باسابقهای که عملکرد ضعیفش فشار زیادی بر کسبوکار وارد کرده بود قطع همکاری کند یا نه. او میدانست که بهتعویق انداختن تصمیم، بیثباتی را طولانیتر میکند، اما پیش بردن آن در کوتاهمدت حجم کارش را افزایش میدهد.
او بهجای اینکه بار تصمیم را بهتنهایی به دوش بکشد، از مدیرعامل و هیاتمدیره نظر و حمایت خواست. پشتیبانی آنها تصمیمش را برای قطع همکاری با معاون ارشد تایید کرد و به او پشتوانه سیاسی داد تا با اعتماد به نفس عمل کند.
او همچنین یک درخواست استراتژیک مطرح کرد: استخدام یک رئیس دفتر برای بر عهده گرفتن مسوولیتهای عملیاتی و حفظ تداوم کارها در دوران گذار. این کار به امیلی اجازه داد روی مسائل مهمتری مانند فرهنگ سازمانی، رشد و همراستایی ذینفعان تمرکز کند. سپس با تیمش وارد مرحله تعیین انتظارات عملیاتی شد. او از مدیران مستقیمش انتظار داشت مالکیت کامل پروژهها را بر عهده بگیرند: از شکل دادن به استراتژی گرفته تا تصمیمگیریهای حیاتی و اجرای راهحلها، بدون اینکه منتظر تایید نهایی او بمانند. با اینکار،هم توان مدیریت آنها را تقویت کرد و هم استقلال و پاسخگویی را افزایش داد.
این طرز فکر، یعنی درخواست نوع درستی از کمک در کنار ایجاد فضا برای اینکه دیگران هم مدیریت کنند، به امیلی کمک کرد انرژیاش را حفظ کند و همچنان نتیجه بگیرد. او همچنین الگویی عملی از مسوولیتپذیری مشترک ارائه داد: مدیری که آنقدر قوی است که کمک میخواهد و آنقدر استراتژیک است که این کمک را به نتیجه تبدیل میکند. پژوهشهای موسسه گالوپ نشان میدهد کارکنانی که اختیار عمل دارند، درگیرترند و نتایج بهتری ارائه میدهند. موسسه مشاوره مککینزی نیز میگوید تصمیمگیری توزیعشده، سلامت سازمان و عملکرد بلندمدت را تقویت میکند.
امیلی با تقویت هنجارهای مالکیت و حمایت، اثرگذاری خود را افزایش داد و کارآمدی جمعی تیم را بالا برد؛ یعنی همان باور مشترک به توانایی گروه برای موفقیت در کنار هم. این کار پایهای از اعتماد ایجاد کرد که به او اجازه داد هر زمان لازم بود کمی عقبنشینی کند. یعنی توافق جداییاش را نهایی کند، با دخترش به خانهای جدید نقلمکان کند و ثبات زندگی شخصیاش را دوباره بسازد، بدون اینکه کسبوکار از حرکت بایستد. قدرت سیستمها و تیمش تبدیل به شبکه حمایتی او شد؛ شبکهای که به او امکان داد در زندگی شخصی بهبود پیدا کند و در عین حال تداوم حرفهای را حفظ کند.
این روشها را امتحان کنید:
یک درخواست استراتژیک رو به بالا مطرح کنید. یک خواسته مشخص را شناسایی کنید؛ مثل بازتخصیص منابع، بازطراحی نقش، یا حمایت یک مدیر ارشد. این خواسته باید بتواند ظرفیت شما را برای کارهای پربازده آزاد کند. برای مثال، درخواست حمایت موقت مدیریت پروژه در دوران گذار، یا اجازه برای متوقفکردن یک ابتکار کمارزش.
یک درخواست تاکتیک رو به پایین مطرح کنید. مالکیت کامل یک ابتکار را به یکی از اعضای تیم بسپارید تا توانمندی او را بسازید، نه اینکه فقط یک کار را از دوشش بردارید؛ مثلا دادن اختیار، دیدهشدن، و حق تصمیمگیری.
درخواستهایتان را بهعنوان فرصت رشد مطرح کنید، نه نشانه ضعف. این درخواستها را بهعنوان فرصتی برای تقویت عمق مدیریت در سطوح مختلف سازمان بیان کنید، نه نشانهای از فشار یا کمبود.
۴- تابآوری را در سیستم بسازید
بحرانها نشان میدهند که تلاش فردی تا کجا میتواند پیش برود. هیچ مدیری نمیتواند همه ضربهها را بهتنهایی جذب کند و نباید هم چنین کند. پژوهشهای موسسههای MIT و مککینزی نشان میدهد سازمانهایی که چارچوبهای تصمیمگیری روشن و اختیار توزیعشده دارند، در زمان اختلالها سریعتر سازگار میشوند و عملکرد بهتری دارند. با ایجاد قابلیت پیشبینی در نحوه انجام کارها، مدیران تضمین میکنند که حتی وقتی چالشهای شخصی و حرفهای همزمان میشوند، حرکت سازمان متوقف نشود.
با محدودتر شدن ظرفیت شخصی امیلی، او فهمید که تابآوری نباید فقط به توان و استقامت خودش وابسته باشد؛ بلکه باید در طراحی سازمان نهادینه شود. زمانی که شرکتش همزمان با جابهجاییهای مدیریت و فشارهای بازار روبهرو شد، تمرکز خود را از «قهرمانگرایی فردی» به «اقدامات سیستمی» تغییر داد. بهجای آغاز یک برنامه تحول جدید، بر ابتکارهای موجود سازمان تکیه کرد و بهبودهای ساختاری را در همان کارهای جاری ادغام کرد.
این رویکرد به او اجازه داد از شتاب موجود سازمان استفاده کند، بدون اینکه پیچیدگی تازهای ایجاد کند.
تیم مدیریت او یک ریتم کاری منظم و منضبط ایجاد کرد: ابتدا بررسی واقعیتها، سپس بحث درباره پیامدها، بعد تفسیر معنای آنها، و در نهایت تصمیمگیری. این ریتم، مرزهای تصمیمگیری را شفافتر کرد.
مدیران، مسائل عملیاتی روزمره را در حوزه خودشان حلوفصل میکردند و فقط موضوعات بسیار استراتژیک و میانوظیفهای را به سطح بالاتر ارجاع میدادند.
این اقدامات فقط شرایط را در زمانی که امیلی به حمایت بیشتری نیاز داشت پایدار نکرد؛ بلکه تابآوری را در خود سازمان ساختند، بهطوریکه پیشرفت پایدارتر شد و کمتر به مداخله دائمی امیلی وابسته بود.
این روشها را امتحان کنید:
جلسات تکرار شونده را ارزیابی کنید. آیا از یک ساختار مشترک پیروی میکنند که تمرکز را افزایش دهد؟
شفافسازی کنید. کدام تصمیمها میتوانند در سطح تیم یا واحد گرفته شوند و کدامها نیاز به ارجاع به مدیران ارشد دارند؟
سادهسازی کنید. برای گفتوگوهای استراتژیک از یک چارچوب ثابت استفاده کنید (مثل همان روش «واقعیتها → پیامدها → تفسیر → تصمیم» که امیلی به کار میبرد). حداقل یک جریان کاری اصلی را استاندارد کنید تا گلوگاهها و ابهامها حذف شوند.
بهترین سیستمها فقط در زمان بحران از رهبران سازمان حمایت نمیکنند؛ آنها وضوح و قضاوت درست را در خود سازمان نهادینه میکنند و تضمین میکنند که عملکرد، در هر دوره گذار یا آزمون رهبری سازمانی، پایدار بماند.
مدیرانی که همزمان با بحرانهای شخصی و حرفهای روبهرو میشوند، اغلب در دام «بیش از حد عمل کردن» میافتند؛ یعنی تلاش برای برداشتن بار بیشتر، سریعتر حرکت کردن، یا پنهان کردن فشار. این واکنش شاید در کوتاهمدت آرامش بدهد، اما در بلندمدت عملکرد را تضعیف میکند.
تابآوری پایدار به رویکردی متفاوت نیاز دارد: پذیرش واقعیت، تجدید انرژی، درخواست کمک به شیوهای که اثر را چند برابر کند، و ساختن سیستمهایی که حتی در شرایط ناپایدار هم اجرای کار را پایدار نگه دارند.
انتخابهای امیلی نمونه این تغییر رویکرد است. او صداقت شخصی را با عادتهای بازیابی انرژی همراه کرد، درخواستهای استراتژیک و عملیاتی مطرح کرد که دامنه مالکیت را گسترش داد و هنجارهای عملیاتی را تثبیت کرد که وابستگی سازمان به حضور دائمی او را کاهش داد. این اقدامات فقط او را پایدار نکردند؛ بلکه تیمش را تقویت کردند و ثبات کل سازمان را افزایش دادند.
منبع: HBR
