غول اسباب‌‌‌بازی جهان چطور چالش‌‌‌های هولناک کسبوکار را کنار میزند؟ ماجرای آزمایشگاه «فرصتسازی با نوآوری‌‌‌های کوچک»
لگوی «رشد» شرکت‌ها
اگر با دقت به درخت بونسای لگو نگاه کنید، می‌‌‌بینید که خیلی از شکوفه‌‌‌ها از بلوک‌‌‌های پلاستیکی به شکل قورباغه‌‌‌های صورتی تشکیل‌‌‌شده‌‌‌اند. در مدل برج ایفل لگو هم طراحان داخلی شرکت از قطعه غیرمعمولی استفاده کرده‌‌‌اند: سوسیس هات‌‌‌داگ. چنین نوآوری‌‌‌هایی این اسباب‌‌‌بازی‌‌‌سازی خانوادگی را پیش رانده تا تبدیل به یکی از بزرگ‌ترین قصه‌‌‌های موفقیت شرکتی دهه گذشته در اروپا شود. لگو با عملا فقط یک محصول در قالب بی‌‌‌نهایت ترکیب، از متل (Mattel) و هسبرو (Hasbro)، غول‌‌‌های اسباب‌‌‌بازی‌‌‌سازی آمریکا در دنیا با بیش از چند صد برند اسباب‌‌‌بازی زیرمجموعه، پیشی گرفته است تا از نظر فروش و سودآوری، با اختلاف زیادی تبدیل به بزرگ‌ترین اسباب‌‌‌بازی‌‌‌ساز دنیا شود.
هم‌‌‌زمان، لگو امسال انتقال بی‌‌‌سروصدایی را هم در مالکیت خانوادگی‌‌‌اش پشت سر گذاشته است. کلد کرک کریستینسن، مدیرعامل سابق لگو و بانفوذترین عضو خانواده برای نزدیک به نیم‌‌‌قرن، سکان را دست پسرش توماس داد و حالا توماس چهارمین نسلی است که در شهر کوچک شبه‌‌‌جزیره‌‌‌ای بیلوند لگو را هدایت می‌‌‌کند. توماس که حالا هم رئیس لگوست و هم رئیس کرکبی (رابط سرمایه‌گذاری خانواده که اسباب‌‌‌بازی‌‌‌سازی را کنترل می‌‌‌کند)، در مصاحبه‌‌‌ای گفته: «سطح جاه‌‌‌طلبی ما بسیار بالاست. می‌‌‌خواهیم روی هر کودکی در دنیا که می‌توانیم تاثیرگذار باشیم.»
چالش‌‌‌های پیش روی لگو هولناک به نظر می‌‌‌رسند. از یک طرف بازار اسباب‌‌‌بازی جهانی به دلیل اینکه بچه‌‌‌ها برای بازی و سرگرمی به دستگاه‌‌‌های دیجیتالی روی آورده‌‌‌اند مدت‌‌‌هاست یا شاهد رشد اندکی بوده یا هیچ رشدی نداشته است و از سوی دیگر ظاهرا این آجرهای پلاستیکی اسطوره‌‌‌ای، به آن راحتی که فکر می‌‌‌کردند هم نمی‌توانند از شر نفت (برای تولید مواد اولیه) خلاص شوند؛ با تمام این‌‌‌ها، این شرکت دانمارکی با میزان فروش و سود خالصی که از سال ۲۰۰۶ به این‌‌‌طرف بیش از هفت برابر شده و با حمایت تزلزل‌‌‌ناپذیر سهامداران خانوادگی درازمدتش از نظر مالی در موقعیت فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای قرار دارد.
لگو دیگر صرفا یک اسباب‌‌‌بازی‌‌‌ساز نیست. محصولاتش با قصه‌‌‌هایی که هم پسران و هم دختران و حتی به شکل فزاینده‌‌‌ای بزرگسالان را دربرمی‌گیرد، در نمایش‌‌‌های تلویزیونی، فیلم‌‌‌ها، اپلیکیشن‌‌‌ها و شهربازی‌‌‌ها ظاهر می‌‌‌شوند. درآمد لگو – به انضمام پارک‌‌‌های موضوعی لگولند که جداگانه توسط کرکبی کنترل می‌شود - تقریبا به‌‌‌اندازه درآمد مجموع متل و هسبرو روی هم است. برای خیلی‌‌‌ها چه در داخل و چه خارج از شرکت، حالا اصلی‌‌‌ترین رقیب لگو دیزنی است. نیلز کریستینسن، مدیرعامل لگو که هیچ نسبتی با خانواده بنیان‌گذار برند ندارد، می‌‌‌گوید: «ما باید به خودمان به چشم یک برند سرگرمی نگاه کنیم. قدرت و ویژگی‌‌‌های برند ما بیشتر شبیه دیزنی است تا رقبای اسباب‌‌‌بازی‌‌‌ساز سنتی‌‌‌ترمان.»
اجزای سازنده
در سال ۲۰۲۲، لگو تولد ۹۰ سالگی‌‌‌اش را جشن گرفت. اما این شرکت تازه دهه ۱۹۵۰ وارد عرصه آجرهای پلاستیکی شد و تا پیش از آن اسباب‌‌‌بازی‌‌‌های چوبی درست می‌‌‌کرد. نقطه قوت سیستم بازی این برند در این است که تمام آجرهایش فارغ از اینکه در چه دهه‌‌‌ای تولید شده‌‌‌اند، به همدیگر می‌‌‌خورند. در تور گشت کارخانه که این شرکت برگزار کرد، تکه آجری متعلق به ۱۹۶۲ پیدا شد که حتی امروز هم قابل استفاده بود. اما گذشته لگو قصه موفقیت‌‌‌های پی‌‌‌درپی نیست. این شرکت در آستانه تغییر قرن تحت رهبری کلد تا مرز فروپاشی پیش رفت؛ چون ایمانش را به آجر از دست داد و شروع به عرضه محصولاتی کرد که بیشتر شبیه باربی و اکشن من بودند که نتیجه عکس داد. در تلاش برای نجات شرکت، یک خارجی به نام یورگن وگ نودستور به‌‌‌عنوان مدیرعامل استخدام شد و سیاست بازگشت به اصول اولیه را در پیش گرفتند و آجر را در قلب همه‌‌‌چیز قرار دادند.
در سال ۲۰۰۶ فروش لگو ۱.۳ میلیارد دلار بود؛ تقریبا یک‌‌‌سوم فروش هسبرو و یک‌‌‌چهارم فروش متل. سودش هم تقریبا مساوی سود هسبرو بود که عروسک‌‌‌های ترنسفورمر را تولید می‌‌‌کرد و نصف متل که باربی را می‌‌‌ساخت. اما امروز اوضاع فرق کرده است: فروش سال گذشته لگو در مقایسه با فروش ۵.۴ میلیارد دلاری متل و ۵.۹ میلیارد دلاری هسبرو، ۹.۱ میلیارد دلار بوده و سود خالص ۱.۹ میلیارد دلاری لگو بسیار بالاتر از سود خالص ۳۹۰ میلیون دلاری متل و ۲۰۰ میلیون دلاری هسبرو – هردو کمتر از سود خالص سال ۲۰۰۶ آنها - بود. سود ۶ماهه اول امسال لگو یک‌‌‌پنجم کاهش داشته است. اما کریستینسن می‌‌‌گوید این اتفاق برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌شده بود، چون در طول پاندمی کرونا سوددهی تا سطح متزلزلی بالا رفت و لگو تصمیم گرفت سرمایه‌گذاری عظیمی در بخش دیجیتال و پایداری داشته باشد.
مدیرعامل لگو که شرکت تحت نظارت او با روند ثابت و پابرجایی سهم بیشتری از بازار را تصاحب می‌‌‌کند، می‌‌‌گوید: «فکرش را بکنید اکتبر سال ۲۰۱۷ که من کارم را شروع کردم بارها و بارها این سوال را می‌‌‌شنیدم که فکر می‌‌‌کنی آجر هنوز مطرح باشد یا دارد به انتهای خط می‌‌‌رسد؟ در سه یا چهار سال گذشته حتی یک‌‌‌بار هم این سوال را نشنیده‌‌‌ام.»
میزان فروش مجموعه‌‌‌های لگو به‌‌‌شدت بالا رفته است. لگو که روزگاری تمرکزش روی یکی دو خط تولید بود - همچون ایستگاه پلیس مجموعه زندگی شهری و جنگجوهای نینجا که برای خوشایند پسربچه‌‌‌ها طراحی شده بود، با چند مجموعه منتخب برگرفته از فیلم‌‌‌ها همچون جنگ ستارگان و هری پاتر - حالا بسیار گسترش یافته است. در حال حاضر چند مجموعه مختص دختران و مجموعه‌‌‌های عظیم متعددی از استادیوم فوتبال گرفته تا اتومبیل و تایتانیک و هواپیمای کنکورد، برای بزرگسالان دارد. DreamZzz اولین مجموعه‌‌‌ای که دختر و پسر را به شکل یکسانی هدف گرفته امسال با برنامه تلویزیونی جدید عرضه شد. محصولات دیگری همچون مجموعه سوپر ماریو هم با اپلیکیشن مخصوص خودشان کار می‌‌‌کنند.
لگو حضورش را در عرصه خرده‌‌‌فروشی هم به‌‌‌شدت گسترش داده و ۳۱۷ فروشگاه لگو در سال ۲۰۱۷ به حدود هزار فروشگاه در حال حاضر رسیده که این امر تا حدی به ورشکستگی Toys R Us در سال ۲۰۱۷ برمی‌‌‌گردد. البته همه‌‌‌چیز هم خوب پیش نرفته است. سری فیجیتال(phygital) لگو که طراحی شده بود تا پلی باشد روی شکاف میان دنیای فیزیکی و دیجیتالی، با شکست‌‌‌های سنگینی همچون مجموعه نکسو نایتس(Nexo Knights) و هیدن ساید (Hidden Side) سرانجام بدی داشت. بااین‌‌‌حال آنها سرمایه بی‌‌‌نهایتی برای جبران این شکست‌‌‌ها دارند و با سرمایه‌گذاری بر چیزهای ریسک‌داری که فرصت‌‌‌های بالقوه تازه‌‌‌ای را برای رشد به رویشان باز می‌‌‌کند فقط قدرتشان را بیشتر می‌‌‌کنند. لگو مثال فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای از این است که چطور آزمایش نوآوری‌‌‌های کوچک می‌تواند تبدیل به فرصت‌‌‌های عظیمی برای رشد شود.
هنر جانشینی
کلد، رئیس نسل سوم، آخرین کسی بود که در لگو سمت مدیریتی داشت؛ چون به این نتیجه رسید که آینده خانواده در این است که به‌‌‌جای اینکه خودشان سمت مدیریتی داشته باشند، مالک فعالی باشند. او از سال ۲۰۱۶ به بعد، آرام‌‌‌آرام یکی بعد از دیگری پست‌‌‌هایش را خالی کرد تا بالاخره در ماه مه تمام و کمال کار را به پسرش توماس واگذار کرد. طی این گذار، خانواده هوشیار و مراقب بودند از جر و بحث‌‌‌هایی که اغلب هنگام انتقال قدرت از نسلی به نسل دیگر گریبانگیر کسب و کارهای خانوادگی می‌شود، اجتناب کنند. این خانواده با همکاری مدرسه کسب و کار Swiss IMD موسسه‌‌‌ای خانوادگی تاسیس کرده و توسعه داده است تا کاری کند که هر نسلش با لگو عجین شود. توماس می‌‌‌گوید: «در نسل من سه نفریم. در نسل بعدی هفت بچه وجود دارد و در نسل بعد از آن حتی بیشتر هم خواهند بود. خیلی مهم است که ساختاری بنا کنیم که در آن خود خانواده وبال گردن نشود.
ما می‌‌‌دانیم که اغلب اوقات این خود خانواده‌‌‌ها هستند که شرکت‌هایشان را نابود می‌‌‌کنند، چون نمی‌توانند با همدیگر کنار بیایند یا در خصوص مسیر حرکت شرکت به اتفاق نظر نمی‌‌‌رسند.» با اینکه فرزندان نسل بعد در حال حاضر بین ۲ تا ۱۷ سال دارند، توماس از همین حالا به فکر انتقال قدرت به نسل بعدی است. او مدرسه لگویی برپا کرده است که به دنبال نهادینه کردن ارزش‌‌‌ها و چالش‌‌‌های این اسباب‌‌‌بازی‌‌‌سازی و ویژگی‌‌‌های اداره یک شرکت خانوادگی در آن‌‌‌هاست. او می‌‌‌گوید: «هدف این است که تا جایی که می‌توانیم آنها را مجهز و مهیا کنیم. این کار به شکل بسیار سرگرم‌‌‌کننده‌‌‌ای هم انجام می‌شود تا فکر کنند قرار است فرآیند جالبی باشد و بخواهند در آینده سمت مالک فعالی داشته باشند.»
این حرکت از «احساسات متناقض» خود او در نوجوانی و زندگی در بیلوند سرچشمه می‌گیرد. پدر و مادرش سعی داشتند او و خواهر و برادرهایش را تا حد ممکن از کسب و کار مصون نگه دارند. اما گاهی موقعیت‌‌‌های عذاب دهنده‌‌‌ای پیش می‌‌‌آمد. توماس به سال ۲۰۰۳ اشاره می‌‌‌کند که پدرش مجبور به تعدیل نیرویی شد که والدین دوستانش هم جزوشان بودند. او اواخر سال ۲۰۰۴ در اولین جلسه هیات‌‌‌مدیره عمرش شرکت کرد و تازه متوجه جدیت و وخامت اوضاع شد. آن زمان با اینکه «نودستور»، مدیرعامل جوانش داشت طرحی را پیاده‌سازی می‌‌‌کرد که درنهایت به بازآفرینی موفقی تبدیل می‌‌‌شد، لگو همچنان در بحران بود. توماس می‌‌‌گوید: «به‌‌‌جز پدرم همه می‌‌‌گفتند این کار جواب نمی‌‌‌دهد و باید شرکت را بفروشیم. اما او معتقد بود این شرکت پتانسیل بیشتری دارد.»
کریستینسن موفقیت شرکت را مدیون خانواده می‌‌‌داند که دلسرد نشدند و ادامه دادند؛ به‌‌‌خصوص در طول پاندمی کرونا که بسیاری از شرکت‌های سهامی عام تصمیمات کوتاه‌‌‌مدت گرفتند تا سرمایه‌گذاری‌‌‌ها را قطع و سوددهی را تضمین کنند. او می‌‌‌گوید: «برای شرکت‌های سهامی عام، ساخت مداوم برندی مثل لگو سخت‌‌‌تر است. خودتان بعضی از ابربرندها را دیدید که در طول پاندمی برای حفاظت از درآمد شرکت نسبت به چیزهایی واکنش افراطی نشان دادند که به ضرر برند تمام شد.» مدیرعامل لگو تاکید می‌‌‌کند که هیات‌‌‌مدیره همچنان در خصوص سوددهی بحث و تبادل‌‌‌نظر می‌‌‌کند، اما تمایل بیشتری دارد که پای سرمایه‌گذاری‌‌‌های عظیمی همچون تصمیم اخیرش برای سه برابر کردن سرمایه‌گذاری در حوزه پایداری بماند.
از نظر توماس، برای برندی که تمرکزش روی کودکان است پایداری اهمیت ویژه‌‌‌ای دارد. برای تولید یک کیلو پلاستیک، دو کیلو نفت خام لازم است و او مشتاق است سراغ منابع تجدیدپذیر بروند. یافتن راه‌‌‌حل برای این مخمصه پایه‌‌‌ای همچنان یکی از نگرانی‌‌‌های شرکت است. او می‌‌‌گوید: «مواد خامی که ما به‌‌‌شدت به آن متکی هستیم، مبتنی بر چیز غلطی است. موقعیت سختی است، چون این برخلاف منطق یک کسب و کار عادی است که بر چیزی پافشاری کند که در یک سال یا سال‌‌‌های آینده بازگشت سرمایه ندارد.» بااین‌‌‌حال کریستینسن می‌‌‌گوید لگو از شرکا و سازمان‌های بسیاری حمایت می‌‌‌کند تا پلاستیک سازگارتری با محیط‌‌‌زیست بسازند.
