ضرباهنگ مدیرعامل؛ راز پنهان موفقیت

ضرباهنگ حرکتی (tempo) هر سازمان (سرعتی که کارکنان آنها تصمیم می‌گیرند، محصول جدید معرفی می‌کنند، مشکلات را حل می‌کنند و تغییر را دنبال می‌کنند)، توسط مدیرعامل آن تعیین می‌شود. تنها تفاوت قابل‌توجه، به جز کند یا سریع بودن این ضرباهنگ، آن است که برخی مدیران‌عامل آگاهانه و با قصد قبلی ضرباهنگ مدنظر خود را ایجاد می‌کنند و برخی مدیران‌عامل به طور واکنشی به ضرباهنگ رایج در محیط پیرامونی خود تن می‌دهند.

ضرباهنگ یکی از مهم‌ترین اهرم‌های در دسترس مدیران‌عامل است که البته به اهمیت آن کم‌توجهی شده است. برای هر مدیری، دانستن اینکه چه کار باید کرد، یک الزام و نقطه شروع فعالیت‌هاست. اما دانستن اینکه چه زمانی و با چه سرعت باید آن کار را انجام داد، کلید موفقیت‌های اجرایی است. استراتژی می‌تواند مسیر حرکت یک مدیرعامل را مشخص کند. اما ضرباهنگ تعیین می‌کند که آیا مدیرعامل به موقع به مقصد خواهد رسید یا خیر. در بیشتر موارد، دلیل برکناری مدیران‌عامل، انتخاب استراتژی اشتباه از سوی آنها نیست، بلکه دلیلش فعالیت با ضرباهنگی اشتباه است.

مدیران می‌توانند برای تعیین استراتژی‌ها، اولویت‌ها و اهداف سازمان از دیگران کمک بگیرند، اما فقط خودشان می‌توانند ضرباهنگ سازمان را تعیین کنند. ضرباهنگ انتخابی مدیرعامل به وضوح توسط دیگران درک می‌شود. افراد مشاهده می‌کنند که مدیرعامل با چه سرعتی در مورد اولویت‌های تعیین‌شده اقدام می‌کند، تصمیم می‌گیرد و به درخواست‌های دیگران برای زمان، توجه و راهنمایی پاسخ می‌دهد. افراد همچنین مشاهده می‌کنند که چه میزان حس اضطرار در رفتار مدیرعامل مشاهده می‌شود و در عوض چه میزان صبر و مدارا پیشه می‌شود.

ضرباهنگ کاری مدیرعامل، چه سریع و چه کند، نشان‌دهنده انتظارات اوست و جهت تخصیص توجه و منابع در سازمان را تعیین می‌کند. این ضرباهنگ باید متناسب با شرایط شرکت، نیازهای روز و تغییرات برنامه‌ریزی‌شده تنظیم شود. تداوم سرعت بیش از حد، کارکنان را دچار فشار، بیگانگی و فرسودگی می‌کند و توان سازمان را کاهش می‌دهد. در مقابل، کندی طولانی‌مدت موجب رخوت، توقف پیشرفت و عقب‌ ماندن از بازار می‌شود. بنابراین، مدیرعامل باید مانند رهبر ارکستر، با درک شرایط محیطی و ظرفیت سازمان، سرعت فعالیت‌ها را تنظیم کند تا ضمن دستیابی به نتایج مطلوب، پایداری و پویایی سازمان حفظ شود.

 ۵ نوع ضرباهنگ رایج شرکت‌ها

مشاهدات من از شیوه کار چند صد مدیرعامل در صنایع و دوره‌های مختلف، منجر به معرفی دسته‌بندی زیر از ضرباهنگ‌های رایج در شرکت‌ها شده است. هر یک از این ضرباهنگ‌ها فلسفه خاص خود را دارند، زمان و مکان مناسب خود را دارند و در شرایطی نیز به شکست می‌انجامند. به همین دلیل، هیچ یک از آنها مناسب به‌کارگیری در تمام سازمان‌ها و در تمام زمان‌ها و مراحل رشد آن نیستند. آنها را فقط می‌توان مانند ابزارهایی در دست رهبران سازمانی دید که با توجه به نیازها و شرایط موجود قابل به‌کارگیری هستند و البته ضعف اختصاصی خود را هم دارند.

۱- سرعت آزمایشی

«سریع حرکت کن و چیزها را بشکن»، شعار معروف مارک زاکربرگ در دوران ابتدایی هدایت فیس‌بوک، این ضرباهنگ را به خوبی توصیف می‌کند. مدیران‌عاملی که با این ضرباهنگ حرکت می‌کنند، بیش از هر چیز دیگری به سرعت کار و نوآوری‌های تحول‌آفرین اهمیت می‌دهند. آنها می‌خواهند تمام نظم‌های موجود را بشکنند تا از دل آن نظمی جدید متولد شود. آنها از تیم‌های خود می‌خواهند که با تمام سرعت و بدون ترمز حرکت کنند و باور دارند عقب افتادن می‌تواند مرگبار باشد. این ضرباهنگ، توانایی شرکت‌ها برای اکتشاف، آزمایش فرضیه‌ها، بازنگری و اصلاحات را به حداکثر می‌رساند. آن دسته از مدیران‌عاملی که این ضرباهنگ را اقتباس می‌کنند، چرخه‌های عمل‌گرایی کوتاه‌مدت را تشویق می‌کنند، به استقبال ناپایداری می‌روند و شکست را یک بازخورد می‌بینند. این ضرباهنگ، مناسب شرایطی است که ترجیحات مشتری به سرعت تکامل می‌یابد، مزیتی واقعی نصیب پیشگامان بازار می‌شود، اثرات شبکه‌سازی می‌تواند منافع مرکب بسازد و هزینه اقدام نکردن بیش از هزینه اقدامات ناقص است. با این حال، استفاده نادرست و نابه‌جا از این ضرباهنگ می‌تواند آشفتگی بدون پیشرفت ایجاد کند.

۲- فشار بی‌امان

«کش بیایید؛ به جایی برسید که تقریبا از هم گسسته می‌شوید» یک جمله منسوب به «جک ولش» در دوران مدیرعاملی او در شرکت جنرال الکتریک از ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱ است. از نظر او، ضرباهنگ ایده‌آل، ضرباهنگی بود که سازمان را به مرز تحمل خود برساند؛ به طوری که انگار بر لبه تعادل حرکت می‌کند و حتی یک گام بیشتر باعث از دست رفتن کنترل آن می‌شود. این فلسفه مدیریتی، به معنای حرکت با تمام ظرفیت ممکن سازمان بود.

نتیجه چنین فلسفه‌ای، محیط کاری پرفشار و پر سرعتی است که در آن کارکنان کنترل چندانی بر کار خود ندارند، اما سازمان همچنان پرتحرک و بهره‌ور باقی می‌ماند. اگر سرعت آزمایشی متمرکز بر یادگیری فزاینده است، فشار بی‌امان متمرکز بر افزایش عملکرد است. در اینجا مسیر تا حد زیادی شناخته شده است و دستور کار، اجرا با تمام ظرفیت است. مدیران‌عاملی که این ضرباهنگ را اقتباس می‌کنند، انتظارات سطح بالایی تعیین می‌کنند، رضایت از خود را به چالش می‌کشند و به دلیل آنکه افراد یا تیم‌های ناتوان در حفظ ضرباهنگ را به سرعت کنار می‌گذارند، همه اعضای سازمان را در هوشیاری کامل نگه می‌دارند. این ضرباهنگ در فرهنگ‌هایی بهترین نتیجه را می‌دهد که بهبود مستمر و بی‌وقفه ارزش باشد. این ضرباهنگ می‌تواند نتایج خارق‌العاده‌ای رقم بزند؛ اما فقط اگر سازمان‌ها قادر به حفظ آن باشند. چنین شرکت‌هایی بابت سرعت و شدت عمل خود معروف می‌شوند؛ تا جایی که هنگام استخدام، اغلب کارکنان خودشان جذب و استخدام شرکت می‌شوند و حقوق بالاتر شرکت نسبت به رقبا فقط به کارکنانی اختصاص می‌یابد که قادر به هماهنگی با سرعت حرکتی آن هستند. با این حال، استفاده بیش از حد و طولانی‌مدت از این ضرباهنگ می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی، دید کوتاه‌مدت و تمرکز بیش از حد بر آنچه به سرعت قابل تحویل است، به جای آنچه مهم‌تر است، شود.

۳- اضطرار منضبط

«فرز باشید اما عجله نکنید»، دستورالعمل معروف «جان وودن»، مربی افسانه‌ای تیم بسکتبال دانشگاه لس‌آنجلس است که بعدها توسط رهبران سازمانی دیگری مانند «لری کالپ» از جنرال الکتریک به کار گرفته شد. این طرز نگاه یک سرعت متفاوت را توصیه می‌کند: سرعت مصرانه اما تحت کنترل. هدف، اقدام سریع و فکرشده است. با این ضرباهنگ، مدیران عامل برای دستیابی به تعادلی بین چابکی و دقت تلاش می‌کنند و با سرعتی فعالیت می‌کنند که فرز است اما هیچ‌گاه دیوانه‌وار نیست. اضطرار منضبط بیش از آنکه یک انفجار سرعت باشد، یک فلسفه عملیاتی پیوسته است. این فلسفه ضرباهنگ و شتاب حرکتی را حفظ می‌کند، اما انسجام و یکپارچگی را فدا نمی‌کند. این ضرباهنگ به‌ویژه مناسب آن دسته از رهبران سازمانی است که یک تغییر مسیر و تحول سازمانی را مدیریت می‌کنند؛ جایی که زمان اهمیت دارد اما بی‌دقتی هزینه‌زا است. این فلسفه نیازمند اولویت‌بندی روشن، ترتیب‌دهی فشرده و فرهنگی است که تمرکز به اندازه سرعت ارزشمند تلقی شود. شرایط شکست آن ظریف است: در تلاش برای دستیابی به تعادل، برخی سازمان‌ها بیش از حد دچار احتیاط می‌شوند و تردید را با انضباط اشتباه می‌گیرند.

۴- سرعت دوگانه

دستور «آهسته، آهسته، سریع، سریع» بین مدرسان رقص باله هنگام آموزش رقص سنتی «فکس‌ترت» رواج زیادی دارد. من هم در همکاری با مدیران‌عامل بسیاری، از این دستورالعمل برای توصیف شتاب حرکتی ترجیحی آنها استفاده کرده‌ام. آنها با سرعت کم شروع به حرکت می‌کنند، با صبر و حوصله به یادگیری، هماهنگ‌سازی و آماده‌سازی ظرفیت‌های سازمان می‌پردازند و زمانی که اطلاعات لازم را جمع‌آوری کردند، با سرعت و قاطعیت فاز اجرایی را شروع می‌کنند. سرعت دوگانه، یک استراتژی آگاهانه متناوب است. در ابتدای امر، سرعت با قصد و آگاهی کم می‌شود تا بعدتر امکان سرعت بیشتر فراهم شود.

این سیاست مناسب آن دسته از رهبران سازمانی است که در محیط‌های بسیار پیچیده و با ریسک بالا فعالیت می‌کنند و هر اشتباه در گام‌های نخست، پرهزینه و به سختی قابل اصلاح است (خشت اول گر نهد معمار کج، تا ثریا می‌رود دیوار کج). مدیران‌عاملی که به سمت این ضرباهنگ کشیده می‌شوند، به عمق یادگیری و کیفیت آماده‌سازی بها می‌دهند و باور دارند تحلیل موشکافانه آنها نتیجه می‌دهد.

رهبران سیاسی و مدیران‌عامل در محیط‌های بسیار قاعده‌مند اغلب به سمت این ضرباهنگ کشیده می‌شوند؛ جایی که ایجاد توافق اولیه و همراستایی ذی‌نفعان پیش‌نیاز اقدام قاطع است. با این حال، زیاده‌روی در این ضرباهنگ می‌تواند منجر به فلج تحلیلی شود؛ جایی که آماده‌سازی افراطی منجر به عقب افتادن اقداماتی می‌شود که اصل هدف بوده‌اند.

۵- تکثیر صبورانه

اصطلاح «آهسته و پیوسته مسابقه را می‌برد» که برگرفته از داستان لاک‌پشت و خرگوش «اسوپ»، نویسنده افسانه‌ای یونان است، ضرباهنگ تکثیر صبورانه را توضیح می‌دهد. تکثیر صبورانه مبتنی بر منطق اثر مرکب و پیشرفت تدریجی است و شاید برجسته‌ترین نمونه آن در مدیریت را بتوان در سبک مدیریتی وارن بافت مشاهده کرد. آرامش و صبوری مثال‌زدنی او طی دهه‌ها سرمایه‌گذاری و فعالیت شرکت برکشایر ‌هاتاوی ناشی از تمرکز بر ارزش‌آفرینی ماندگار و نه نتایج کوتاه‌مدت و فصلی بوده است.

این ضرباهنگ بر انسجام، خویشتن‌داری و قدرت پیشرفت مستمر تاکید دارد. این نگاه را می‌توان در چشم‌انداز ۲۵۰ ساله «کونوسوکه ماتسوشیتا»، بنیان‌گذار پاناسونیک برای این شرکت نیز مشاهده کرد. مدیران‌عاملی که این ضرباهنگ را اقتباس کرده‌اند، در تصمیم‌گیری‌های خود عجله نمی‌کنند. آنها از مدهای زودگذر اجتناب می‌کنند و فرهنگ سازمانی را با اولویت‌بخشی به پایداری به جای اقدامات نمایشی می‌سازند. این فلسفه مدیریتی به‌ویژه مناسب آن دست سازمان‌هایی است که از تجمیع بلندمدت دارایی‌ها نفع می‌برند (فارغ از آنکه دارایی آنها سرمایه، اعتبار برند یا اعتماد باشد.)

خطر آن است که بردباری به خودپسندی تنزل یابد؛ به‌ویژه زمانی که شرایط بیرونی سریع‌تر از پیش‌بینی‌های سازمان تغییر کند. لاک‌پشت زمانی پیروز می‌شود که مسیر مسابقه طولانی باشد و زمانی می‌بازد که مسیر ناگهان تغییر کند.

منبع: HBR