درس‌های حادثه مرگبار قطار برای مدیران

مغز ما به‌طور خودکار دیگران را مقصر می‌داند

در سال۱۹۷۷، «لی راس»، روان‌شناس دانشگاه استنفورد، نوعی سوگیری شناختی به نام «خطای نسبت دادن» را شناسایی کرد. بر اساس این سوگیری، وقتی فردی کار اشتباهی انجام می‌دهد، ما به طور خودکار تصور می‌کنیم علت آن به شخصیت، توانایی یا نیت او مربوط است، نه شرایط و ساختار سیستمی که در آن فعالیت می‌کند.

ما درباره گیاهان چنین قضاوتی نمی‌کنیم. اگر درختی محصول ندهد، آن را سرزنش نمی‌کنیم، بلکه به دنبال علت مشکل در خاک یا شرایط محیطی آن می‌گردیم. اما اگر کارمندی وظیفه‌ای را در موعد مقرر انجام ندهد، فورا مدیریت ضعیف زمان را دلیل آن می‌دانیم. اگر مدیری تصمیم پرهزینه‌ای بگیرد، تصور می‌کنیم قدرت قضاوت درستی نداشته است.

این توضیحات بدیهی به نظر می‌رسند؛ زیرا تصور می‌کنیم افراد آگاهانه و بر اساس انتخاب شخصی خود رفتار می‌کنند. درحالی‌که معمولا شبکه پیچیده‌ای از سیاست‌ها، فشارها، مشوق‌ها، کمبود اطلاعات و وابستگی‌های متقابل بر رفتار آنها تاثیر می‌گذارد و تشخیص این عوامل برای ما دشوار است.

البته افراد باید در قبال اقدامات و رفتارهای خود پاسخگو باشند، اما پیدا کردن یک «مقصر» بدون بررسی دقیق و ترسیم نقشه عوامل و سازوکارهای سیستم، ممکن است ما را به این تصور اشتباه برساند که راه‌حل مناسبی پیدا کرده‌ایم. نیروی کار را اخراج کنیم، مدیر را تغییر دهیم یا تیم را دوباره آموزش دهیم. مشکل حل شد، درست است؟ اما این راه‌حل‌ها فقط تا زمانی جواب می‌دهند که اتفاق مشابه دوباره تکرار نشده باشد. اگر هیچ چیز دیگری تغییر نکند، احتمالا فرد دیگری که او هم از نظر ما «مشکل‌دار» است، همان رفتار را به شکلی «غیرقابل توضیح» تکرار خواهد کرد.

نقش یک جعبه مهره

«ادواردز دمینگ»، از پیشگامان علم مدیریت، برای نشان دادن خطای نسبت دادن، آزمایش هوشمندانه‌ای طراحی کرد. او از افراد خواست نقش کارگران کارخانه را بازی کنند و با استفاده از یک وسیله پارویی، مهره‌هایی را از داخل یک ظرف بیرون بیاورند. به آنها گفته شد مهره‌های سفید را جمع‌آوری کنند و از برداشتن مهره‌های قرمز که نماد محصولات معیوب بودند، خودداری کنند.

همه افراد از روش و تجهیزات یکسانی استفاده می‌کردند و ترکیب مهره‌های قرمز و سفید در جعبه‌های آنها نیز یکسان بود؛ اما نتایج متفاوتی به‌دست آمد. برخی افراد، مهره‌های قرمز کمتری جمع کردند و به‌دلیل عملکرد خوب مورد تشویق قرار گرفتند. در مقابل، افرادی که مهره‌های قرمز بیشتری برداشتند، سرزنش شدند و حتی به آنها هشدار داده شد که ممکن است شغل خود را از دست بدهند.

وقتی از تماشاگران پرسیده شد که آیا این ارزیابی‌ها عادلانه بوده است، آنها پاسخ مثبت دادند. اما وقتی فهمیدند نتایج هیچ ارتباطی با عملکرد کارگران نداشته، شگفت‌زده شدند. تفاوت نتایج، صرفا ناشی از تغییرات تصادفی در سیستم بود؛ اما افراد با اطمینان تصور می‌کردند که شواهدی از توانایی یا ناتوانی افراد مشاهده کرده‌اند.

عمیق‌تر بررسی کنید

یکی از ابزارهای ساده برای شروع، «مدل کوه یخ» است که مشکلات را در چهار سطح بررسی می‌کند (تصویر)

رویدادها: چه اتفاقی افتاده است؟ آیا مهلت انجام کاری از دست رفته یا کارمندی مرتکب اشتباهی پرهزینه شده است؟

الگوها: چه اتفاقاتی به طور مکرر رخ می‌دهند؟ آیا مشتریان پس از طی مراحل اولیه همکاری، بارها شرکت را ترک می‌کنند؟ آیا مهلت انجام پروژه‌ها، صرف‌نظر از اینکه چه کسی مدیریت آنها را بر عهده دارد، مرتب از دست می‌رود؟

ساختارها: چه عواملی این الگوها را به‌وجود می‌آورند؟ آیا نظام پاداش فروش، کارکنان را به بستن قرارداد تشویق می‌کند، بدون آنکه تناسب محصول یا خدمات با نیاز مشتری در نظر گرفته شود؟

مدل‌های ذهنی: چه باورهایی باعث تداوم این ساختارها می‌شوند؟ آیا مدیران ارشد تصور می‌کنند افزایش فروش، همواره به معنای سلامت و عملکرد مطلوب شرکت است؟

 ترسیم نقشه سیستم

یک استارت‌آپ را تصور کنید که با مشکل از دست دادن مشتریان روبه‌روست. طبیعی است که بنیان‌گذار شرکت، تیم پشتیبانی از مشتری را مقصر بداند. اما اگر نیروها و ارتباطات موثر در این سیستم را بررسی کنیم، ممکن است به عوامل دیگری برسیم. برای مثال، سرمایه‌گذاران اهداف درآمدی بلندپروازانه‌ای تعیین کرده‌اند و همین موضوع باعث شده است کارکنان فروش، وعده‌هایی فراتر از توان واقعی محصول به مشتریان بدهند. مشتریان ناراضی نیز شکایت‌های زیادی را روانه واحد پشتیبانی می‌کنند. در نتیجه، کارکنان تحت فشار قرار می‌گیرند، دیرتر به درخواست‌ها پاسخ می‌دهند و رفتار تندتری با مشتریان پیدا می‌کنند. نارضایتی و لغو قراردادها افزایش می‌یابد و کاهش درآمد نیز مدیران را به اعمال فشار بیشتر بر واحد فروش و دادن وعده‌های بزرگ‌تر در تبلیغات عمومی سوق می‌دهد.

در نهایت، پیامدهای این روند دوباره به عامل اولیه بازمی‌گردند و یک چرخه تقویت‌کننده شکل می‌گیرد. در چنین شرایطی، ممکن است تمام بخش‌های سازمان سخت تلاش کنند؛ اما مجموع اقدامات آنها به جای حل مشکل، شرایط را بدتر کند. به همین دلیل، ترسیم نقشه سیستم، ابزار بسیار مفیدی است. می‌توان این کار را به شکل یک نقشه ذهنی ساده انجام داد. کافی است مشکل تکرارشونده را در مرکز یک دایره بنویسید و سپس افراد، فرآیندها، سیاست‌ها، مشوق‌ها و منابعی را که ممکن است بر آن تاثیر بگذارند، مشخص کنید. بعد با استفاده از فلش‌ها و علامت‌های مثبت و منفی، ارتباط میان این عوامل و تاثیر تغییر هر یک بر دیگری را نشان دهید. پس از ترسیم همه ارتباطات، باید به دنبال چرخه‌های بازخورد، تاخیر در انتقال اطلاعات، گلوگاه‌ها و پیامدهای ناخواسته باشید.

در بیشتر موارد، احتمالا مشخص خواهد شد کارمندی که او را مقصر می‌دانستید، کنترل چندانی بر نتیجه نهایی ندارد و فرد جایگزین او نیز ممکن است خیلی زود در همان موقعیت دشوار قرار بگیرد.

 نشانه‌ها را رفع نکنید، عوامل ایجادشان را تغییر دهید

نقاط اهرمی، بخش‌هایی از یک سیستم هستند که ایجاد تغییراتی نسبتا کوچک در آنها می‌تواند رفتار کل سیستم را به شکل چشم‌گیری دگرگون کند.

راه‌حل‌های فوری و مقطعی، اغلب مشکلات زیربنایی را تشدید می‌کنند. استارت‌آپی را که پیش‌تر به آن اشاره کردیم در نظر بگیرید. این شرکت می‌تواند برای واحد پشتیبانی مشتری، نیروی بیشتری استخدام کند. اما چنین اقدامی مانع از آن نمی‌شود که کارکنان فروش وعده‌های غیرواقع‌بینانه به مشتریان بدهند. راهکار عاقلانه‌تر این است که ساختار پورسانت را به‌گونه‌ای تغییر دهند که حفظ مشتریان پاداش بیشتری برای کارکنان آن بخش داشته باشد، برای تعهدات فروش تاییدیه اجباری در نظر بگیرند یا کارکنان فروش را ملزم کنند تمام شکایت‌های مشتریان را بخوانند.

 منتظر فاجعه نمانید

وقتی اتفاق بدی رخ می‌دهد، به جای اینکه بپرسید «چطور می‌توانیم این مشکل را از بین ببریم؟» بپرسید «ما چه کارهایی انجام می‌دهیم که این مشکل به وجود می‌آید؟» نقاط اهرمی مرتبط را پیدا کنید و تغییر دهید. سپس نتایج را زیر نظر بگیرید. سیستم‌ها پیوسته تغییر می‌کنند و حتی مداخلات سنجیده نیز ممکن است با تغییر شرایط، پیامدهای ناخواسته‌ای به همراه داشته باشند. بنابراین، همیشه سیستم را ترسیم کنید، از آن بیاموزید و تغییرات لازم را اعمال کنید.

برای بیشتر بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها، پیامد اشتباهات معمولا مالی است، نه مرگبار. اما سانحه اخیر قطار در اسپانیا باید هشداری تکان‌دهنده درباره اهمیت ترسیم منظم نقشه سیستم باشد. کار را با بررسی تعارض‌های تکرارشونده، طرح‌های ناموفق، فرصت‌های ازدست‌رفته، مشکلات کارکنان، ریزش مشتریان و شکایت‌های داخلی و خارجی آغاز کنید. مقصر دانستن فوری افراد برای مشکلات، مثل سرزنش کردن چراغ هشدار موتور خودروست. شاید این کار احساس خوبی به شما بدهد، اما موتور را تعمیر نمی‌کند.

منبع: Inc