نقطه عطف در تاریخ «فورد»
اتحاد، گاهی تنها تفاوت بین یک شرکت محکوم به فنا و یک شرکت سودآور است. این موضوع را شرکت فورد با گوشت و پوستش درک کرد.
فورد هنگامی که آلن مولالی در سال ۲۰۰۶ مدیرعاملش شد، با فهرست بلندبالایی از مشکلات درگیر بود. آنها با هر خودرویی که می‌‌‌فروختند، پول از دست می‌‌‌دادند. منابع مالی آن نشت می‌‌‌کردند و فقط طی یک سال، ۱۷ میلیارد دلار کسری آورده بودند. تعهدات فراوان، هزینه‌‌‌های سرسام‌‌‌آور و ناکارآمدی فراوان از ویژگی‌‌‌های بارز شرکت بود. تنها چند ماه پیش‌تر، برای نخستین بار در تاریخ میزان فروششان از تویوتا کمتر شده بود.
منابع محدود شرکت صرف تولید خودروهای فراوان می‌‌‌شد: لینکلن، مرکوری، استون مارتین، جگوار، لندروور، ولوو و البته فورد. همه مطمئن بودند که شرکت پیش از جنرال موتورز و کرایسلر ورشکست خواهد شد. فورد هنوز با استعفای دسته‌‌‌جمعی کارکنان باتجربه خود مواجه بود. مدیرعامل پیشین، جاکوز ناصر که تا سال ۲۰۰۱ مسوولیت شرکت را برعهده داشت، در زمان خود نظام رده‌‌‌بندی عملکرد اجباری را پیاده کرده بود. براساس این نظام جدید، ۱۰درصد از مدیران باید در سطح عملکرد درجه سه قرار می‌‌‌گرفتند تا به تصور او، به خود بیایند. ولی تجربه دردناک آنها نشان داد که ایجاد ترس در کارکنان، کار تیمی را از بین می‌‌‌برد.
مدیران دیگر امنیت شغلی نداشتند؛ به‌‌‌ویژه آنها که عضوی از خانواده فورد نبودند. خود مولالی هم چنین وضعیتی داشت. او حتی تجربه فعالیت در یک شرکت خودروسازی را نداشت و از هواپیماسازی بوئینگ به فورد آمده بود. هراس از آینده شغلی، همه را متمرکز بر خود کرده بود. هر مدیر و هر فرد فقط باید می‌‌‌کوشید که سطح عملکردش در بین ۹۰درصد بالا قرار بگیرد. با این حال، نظام ارزیابی رایج به معنای آن بود که همگان رقیب شما هستند. هر کدام از پرسنل و هرکدام از مدیران باید با دیگران رقابت می‌‌‌کردند. بدتر آنکه ترس، افراد را به بحث و تلاش برای دفاع از عملکرد خود وامی‌‌‌داشت. اگر مدیرعامل جدید نمی‌توانست فکری برای متحد ساختن دوباره اعضای تیم اجرایی کند، هر استراتژی و اصلاحی به شکست می‌‌‌انجامید.
مولالی جایگزین ویلیام کلی فورد جونیور شده بود که خودش از مدیرعاملی شرکت انصراف داده بود تا فقط رئیس هیات‌مدیره باشد. او متوجه شده بود که نمی‌تواند فرهنگ سازمانی را تغییر دهد. همه به فکر آینده شغلی خود بودند و در مقابل هر تغییری مقاومت می‌‌‌کردند. در سال‌های آخر، مدیران به زیرآبزنی روی آورده بودند. تضعیف موقعیت دیگران، تبدیل به راهی برای موفقیت شخصی شده بود. پیش از شروع به کار مدیرعامل جدید، دو نفر از مدیران ارشد شرکت از آن جدا شده بودند. آنها با آنکه معمار برخی از بزرگ‌ترین تحولات فورد بودند، دیگر راهی به حلقه درونی بازی‌‌‌گردانان نداشتند. چالش مولالی این بود که به مدیران ارشد بفهماند همه آنها در شرایط مرگ و زندگی هستند. جلساتی هفتگی مقرر شد و از مدیران انتظار می‌‌‌رفت که این بار، خودشان به توضیح شرایط بپردازند؛ نه آنکه معاونانشان را به جلسه بفرستند.
در این جلسات اجباری از مدیران انتظار می‌‌‌رفت که حقایق را بگویند، ارزیابی‌‌‌ها و گزارش‌‌‌های واقعی ارائه دهند و به دنبال زرق و برق نباشند. آنها موظف شدند تا «یک برنامه» برای شرکت ارائه دهند، به یکدیگر احترام بگذارند، به صحبت‌‌‌های هم گوش دهند، کمک کنند، قدردان دیگران باشند و از مسیر و همراهی دیگران لذت ببرند.
مولالی همچنین صحبت‌‌‌های درگوشی در جلسه و استفاده از موبایل را ممنوع کرد. تا آن زمان، جلسات هیات‌مدیره مانند نمایشی سیاسی بود، برنامه‌‌‌ها در خفا تعیین می‌‌‌شد و گزارش‌‌‌های عملکردی تلخ مخفی میشدند. مسخره کردن سایر مدیران، از دیگر ممنوعیت‌‌‌های جدید بود. بسیاری از مدیران فورد به دلیل دهه‌‌‌ها تمرین در این کار استاد شده بودند. حتی برخی از آنها نه به دلیل توانایی‌‌‌هایشان، بلکه به دلیل قدرت تمسخر دیگران یا میزان تحمل طعنه‌‌‌ها و کنایه‌‌‌ها رشد کرده بودند. در شرکتی مانند فورد، ضعیف‌‌‌ها نابود میشدند و فقط قدرتمندها زنده می‌‌‌ماندند. با روی کار آمدن مولالی، به آنها گفته شد که همه عضوی از یک تیم هستند و انتظار می‌رود مانند یک تیم رفتار کنند. جلسات نخست شاهکار بود. با آنکه شرکت به بالاترین سطوح زیان‌‌‌دهی در تاریخ خود رسیده بود، گزارش‌‌‌ها و آمارهای همه مدیران سبز‌رنگ بود؛ هیچ رقم زرد یا قرمزی در پاورپوینت‌‌‌های آنها دیده نمی‌‌‌شد. دو ماه به همین وضع گذشت تا آنکه مولالی خسته شد.
در میان یکی از جلسات، بلند شد و گفت: «ما در حال زیانی ۱۷میلیارد دلاری هستیم و تمام چارت‌‌‌های شما سبز است؟ واقعا هیچ مشکلی در شرکت نیست؟ ما نمی‌توانیم حقایق را مخفی کنیم. باید با یکدیگر صادق باشیم و مشکلی هم نیست.» مدیران هنوز حرف‌‌‌های او را باور نمی‌‌‌کردند. بعدها درباره وضعیت آن روزهای شرکت توضیح داد: «مدیران ارشد هیچ‌گاه آن‌‌‌گونه به همکاری با یکدیگر نپرداخته بودند. به حد مرگ از همکاری و صداقت می‌‌‌ترسیدند. با خود می‌‌‌گفتند که واقعا می‌توانم چارتی قرمزرنگ نشان دهم و اخراج نشوم؟»
در جلسه بعد، مارک فیلدز، مدیر تولید با شرمندگی وضعیتی قرمز را تشریح کرد: «در دریچه سوخت‌‌‌رسانی خودروها به مشکل خورده‌‌‌ایم. هنگامی که مشکلی وجود نداشت، سفارش‌‌‌های فراوانی گرفتیم ولی اکنون ۲هزار خودرو در انبار شرکت خاک می‌‌‌خورد.»
فیلدز سال‌ها بعد از احساس خود هنگام ارائه آن گزارش پرده برداشت: «زمانی که نخستین گزارش وضعیت قرمز خود را دادم، تنش فراوانی در جلسه حکمفرما بود.» همه ساکت شده بودند. انگار حکم مرگ خود را امضا کرده بودم.
مولالی شروع به دست زدن کرد: «توضیح فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای بود. آیا کمکی از دست ما ساخته است؟» بقیه به فکر راهکار و تامین منابع افتادند. آن لحظه، نقطه عطف تاریخ فورد شد.
فردی به خاطر حقیقت‌‌‌گویی پاداش می‌‌‌گرفت و همکارانش پیشنهاد کمک می‌‌‌دادند. از آن زمان، دوران ۸ ساله همکاری و صداقت در فورد آغاز شد.
مدیرعامل آن دوران، بعدها در مصاحبه با روزنامه تلگراف اعتراف کرد: «آن لحظه هیجان‌‌‌انگیزترین و در عین حال ترسناک‌‌‌ترین لحظه عمر ما بود ولی می‌‌‌دانستم که اوضاع درست می‌شود.» شرکت پیش از شروع بحران مالی بزرگ جهان، نزدیک به ۲۴ میلیارد دلار وام گرفت و با کارکنان و مدیرانی که اتحاد را آموخته بودند، توانست خود را از ورشکستگی نجات دهد. اصلاحات و تغییرات زیادی نیاز بود ولی گشایش همه آنها، آموختن همکاری بود.
