برای نخستین بار در حداقل یک دهه گذشته، تقریبا برای همه شرکت‌‌ها در سراسر دنیا، تورم به یک موضوع کوتاه‌مدت جدی تبدیل شده است. بعد از شرایط ابهامی که شرکت‌‌ها در دوران پاندمی پشت سر گذاشتند، حالا باید با افزایش قیمت‌‌ کالاهای اساسی، محدودیت‌‌های عرضه و دستمزدهای بالاتر ناشی از کمبود نیروی کار دست و پنجه نرم کنند.

در نیمه نخست ۲۰۲۱ شاخص قیمت تولیدکننده در کشورهای G۷  ۱۰درصد افزایش یافت. این شاخص، قیمت کالاها بلافاصله بعد از تولید آنها را اندازه می‌گیرد و یک شاخص مهم از نظر فشاری که شرکت‌‌ها با آن مواجهند، تلقی می‌شود. آخرین باری که دنیا شاهد اتفاق مشابهی در شاخص قیمت تولیدکننده بود، نیمه نخست سال ۲۰۰۸ بود که رکود بزرگ جهانی در حال شروع شدن بود. شرکت‌‌هایی که توانستند از آن توفان عبور کنند، بعد از آن، اقدامات قاطعی برای مقابله با افزایش تورم انجام دادند، اما این کافی نبود.

مثلا شرکت بورگ‌‌وارنر، تامین‌‌کننده لوازم‌خودرو در آمریکا، در دوره تورمی ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۱ با چالش‌‌های بزرگی مواجه شد و یکسری اهرم‌‌ها را مورد استفاده قرار داد تا بتواند عملکرد بهتری نسبت به میانگین بازار داشته باشد. این شرکت حجم کار و تعداد نیروی کار مورد نیاز برای آن را کاهش داد؛ از جمله تغییر ظرفیت تولید متناسب با تقاضای مشتری. آنها سیستم‌‌های اطلاعات را متمرکزسازی کردند تا فرآیندهای ستادی کارآمدتری را مورد پشتیبانی قرار دهند، یک سازمان تدارکات جهانی درست کردند تا خرید و فروش را بهتر انجام دهند و بر هزینه‌های سرمایه‌‌ای برای مهم‌ترین مسائل استراتژیک متمرکز شدند. این اقدامات به شرکت کمک کرد رشد سالانه خود را بازیابد.

شرکت‌‌هایی که در دوران تورمی آن زمان، با برنامه‌های کاهش هزینه به دستاوردهایی رسیدند، از تاکتیک‌‌های یکسانی استفاده کردند. اما مساله اینجا است که دوره تورمی فعلی، کمی منحصر به فرد است. بازار کار متزلزل است، تقاضای مصرف‌‌کننده به اندازه سال ۲۰۰۸ پایین نیامده و زنجیره‌های تامین محدودتر شده‌‌اند. شرکت‌‌ها در این محیط جدید، برای تورم بیشتر آماده می‌شوند و بنابراین به اقداماتی نیاز دارند که نه تنها هزینه‌ها را کاهش دهد، بلکه آنها را از نظر استراتژیک در موقعیتی قرار دهد که بتوانند در برنامه‌هایی که انعطا‌‌ف‌‌پذیری بیشتر و ظرفیت‌‌های خرید و قیمت‌‌گذاری قوی‌‌تر ارائه می‌کنند، سرمایه‌‌گذاری مجدد داشته باشند.

هیچ‌‌کس نمی‌‌داند موج فعلی تورم تا کی طول می‌‌کشد، اما نظرسنجی از جمعی از اقتصاددانان در تابستان ۲۰۲۱ مشخص کرد که روند فعلی، می‌تواند تا چند سال ادامه داشته باشد. اخیرا، فدرال رزرو آمریکا گفته موج فعلی تورم، ممکن است آن‌‌طور که گمان می‌‌رفت، موقتی نباشد. در این شرایط، واکنش مدیران شرکت‌‌ها باید چگونه باشد؟

واکنش کلاسیک به تورم، انتخاب یک گزینه از میان سه گزینه غیرجذاب است. مدیران می‌توانند با افزایش قیمت‌‌ها مشتریان خود را ناراضی کنند، با کاهش حاشیه سود سرمایه‌‌گذاران خود را ناراضی کنند و با میان‌‌بر زدن برای کاهش هزینه‌ها همه را ناراضی کنند. بیشتر مدیران، هنگام مواجه شدن با این سه‌‌راهی، در نهایت به افزایش قیمت‌‌ها روی می‌‌آورند سپس به دنبال روش‌های هوشمندانه می‌گردند تا آثار منفی آن را به حداقل برسانند.

اما چیزی که این مدیران نادیده می‌گیرند، این است که هر سه این گزینه‌ها، آثار فنی کوته‌‌بینانه عصرهای گذشته هستند. در دهه ۷۰، وقتی «رکود تورمی»‌‌ گریبان اقتصادهای بزرگ را گرفت، مدیران از تکنولوژی، داده‌ها و در خیلی از موارد ادراک لازم برای انجام کارهای جسورانه‌‌تر یا استراتژیک‌‌تر، برخوردار نبودند. وقتی تورم در بحران اقتصادی ۲۰۰۹-۲۰۰۸ به اوج رسید، مدیران هنوز خودشان را محدود به همان سه‌‌راهی قدیمی می‌دیدند.

تورم سال ۲۰۲۲ یک داستان متفاوت است. مدیران حالا از سطحی از چابکی و قدرت دید بازار برخوردارند که مدیران نسل‌‌های قبلی - حتی یک نسل قبل - به‌‌ندرت تصورش را می‌کردند. مدیران، داده‌های بهتر و ابزارهای پیچیده‌‌تری در اختیار دارند تا این داده‌ها را تحلیل و به اطلاعات مفید تبدیل کنند و براساس آن تصمیم بگیرند. الان یک زمان ایده‌‌آل برای آنها است تا با تورم به عنوان یک فرصت استراتژیک رفتار کنند، نه یک چالش فنی، و از میان مجموعه بهتری از گزینه‌ها انتخاب داشته باشند.

آنها به جای اینکه نگران باشند چقدر بیشتر می‌توانند در خدمت مشتریان خود باشند، باید منابع خود را صرف کشف این کنند که چگونه و چرا باید به آنها خدمت‌‌رسانی کنند.

مدیران باید این سه گزینه استراتژیک را مدنظر داشته باشند؛ به‌‌ویژه اگر تورم ادامه داشته باشد: تنظیم دوباره و اصلاح پرتفوی محصول، تغییر وضعیت برند، یا جایگزین کردن مدل قیمت. این گزینه‌ها انحصاری نیستند و بنابراین مدیران می‌توانند ترکیبی از آنها را دنبال کنند.

طبق تجربه من، بیشتر شرکت‌‌ها بحث‌های داخلی درباره دنبال کردن حداقل یکی از این گزینه‌ها داشته‌‌اند، چون مزیت‌‌هایی برای آنها دارند که لزوما ربطی هم به تورم ندارد. برخی شرکت‌‌ها ممکن است حتی طرح‌های مقدماتی برای آن داشته باشند.

این شرکت‌‌ها به‌طور خاص، باید تورم را یک فرصت هیجان‌‌انگیز برای ربودن ببینند، نه مشکلی که حل آن سخت است.

 گزینه ۱: بازتنظیم و اصلاح پرتفوی محصولات

شرکت‌‌ها برای اجرای این گزینه چند روش دارند. می‌توانند محصولات موجود را دسته‌بندی یا دسته‌بندی‌‌های موجود را باز کنند تا یا ارزش‌های پیشنهادی جدیدی ایجاد کنند یا مشتریان را در معرض گزینه‌هایی با قیمت‌‌های پایین‌‌تر و کالاها و خدمات مجزا شده قرار دهند. آنها می‌توانند از اقتصاد رفتاری دیدگاه بگیرند تا شکاف‌‌های قیمتی را تغییر دهند و مشتریان را به سمت پیشنهادهای سودآورتری سوق دهند. با توجه به اینکه در فرآیند تحقیق و توسعه آنها چه گذشته و ظرفیت تولید آنها چقدر انعطاف‌‌پذیر است، می‌توانند گزینه‌های ارزان‌‌تر هم معرفی کنند یا بالعکس، محصولات لوکس‌‌تر و گران‌‌تری را عرضه کنند که خط تولید موجود را مقرون‌‌ به صرفه‌‌تر کند. وقتی مدیران به تورم فکر می‌کنند، ترجیح می‌دهند بر حساسیت قیمت به عنوان فاکتور کلیدی در چگونگی واکنش نشان دادن مشتریان به هر گونه تغییر، تاکید بیش از حد داشته باشند. اما نباید فراموش کنند که مشتریان به کیفیت و کمیت هم حساس هستند. اگر مشتریان به قیمت بیشتر حساس باشند تا کمیت محصول-که تحقیقات نشان می‌دهد همین‌‌طور هم هست- به کمتر شدن حجم محصول با قیمت ثابت، توجه کمتری می‌کنند تا افزایش قیمت با همان حجم قبلی. یکسری شرکت‌‌های کالاهای مصرفی بسته‌‌بندی شده، این استراتژی را در زمان افزایش فشارهای تورمی در دوران رکود بزرگ، امتحان کردند.

حساسیت به کیفیت، به ویژگی‌‌هایی که مشتریان بدون آنها نمی‌توانند زندگی کنند یا در سطح پایین‌‌تری پذیرای آن هستند، تنزل پیدا می‌کند. اگر یک محصول یا خدمات چند تا از این ویژگی‌‌ها را داشته باشد، مدیران می‌توانند یا با حذف آنها یا اصلاح آنها، فرصت‌‌هایی برای ایجاد نسخه‌های جدید با ویژگی‌‌های کمتر و قیمت پایین‌‌تر ایجاد کنند. برعکس این هم صادق است. تغییرات اندک در کیفیت، می‌تواند باعث تمایل بیشتر به پرداخت، بدون افزایش قابل توجه در هزینه‌ها شود و به شرکت امکان دهد در طرف لوکس‌‌تر و گران‌‌تر بازار، پیشنهادهای جدید ارائه دهند.

 گزینه ۲: تغییر موقعیت برند

در هر زمانی که در نظر بگیرید، بیشتر محصولات پیشنهادی، یا بیشتر از ارزش واقعی خود قیمت‌‌گذاری شده‌‌اند یا کمتر از آن - و در برخی موارد این بیشتر و کمتر بودن، بسیار قابل توجه است.  موج تورم برای مدیران این فرصت را ایجاد می‌کند تا این نبود تطابق‌‌ها را در موقعیت‌‌یابی محصولات خود اصلاح کنند.

بیایید با محصولاتی که قیمت آنها بالاتر از ارزش واقعی است، شروع کنیم. وقتی یک شرکت پول زیادی در بازاریابی سرمایه‌‌گذاری می‌کند تا یک ارزش پیشنهادی را حفظ یا ایجاد کند که هر چه پیش می‌‌رود شکننده‌‌تر می‌شود، کاهش قیمت منطقی است.

این اتفاق زمانی می‌‌افتد که یک محصول پیشنهادی، در حال از دست دادن مزیت رقابتی خودش است یا از همان ابتدا خیلی بیش از حد قیمت‌‌گذاری شده است.

تورم، حفظ این موقعیت‌‌ را پرریسک‌‌تر می‌کند. شرکت می‌تواند با کاهش هزینه‌های بازاریابی و همزمان پایین‌‌ آوردن قیمت محصول، این مشکل را حل کند و موقعیت‌‌یابی واقع‌‌گرایانه‌‌تری برای محصول انجام دهد. این اقدامات، با توجه به دامنه تغییرات، می‌توانند حتی به سودآوری بیشتر هم منجر شوند.

به هر حال، رایج‌‌ترین موقعیت این است که یک محصول، با توجه به ارزشی که مشتری از آن می‌گیرد، کمتر از حد قیمت‌‌گذاری می‌شود. در این مورد، ابهام همراه با تورم، در ترکیب با انتظارات مشتری مبنی بر اینکه ممکن است نیاز باشد پول بیشتری بپردازند، فرصتی برای تغییر ارتباطات و قرار دادن موقعیت یک محصول در ردیف قیمتی بالاتر فراهم می‌کند. وقتی شرکت روی قیمت‌‌های پایین‌‌تر به عنوان یک منبع مزیت رقابتی حساب کرده، این فرصت‌‌ به‌طور خاص امیدوارکننده است.

قیمت‌‌گذاری پایین به صورت مداوم، قیمت را به یک ماده اکسیدکننده تبدیل می‌کند که وجهه محصول پیشنهادی را خراب می‌کند و تورم برای شرکت‌‌ها یک شانس است تا سوء تعابیر را اصلاح کنند.

 گزینه ۳: جایگزین کردن مدل قیمت

خیلی از شرکت‌‌ها که شیفته موفقیت مدل‌های اشتراک دادن به مشتری و «محصول من به عنوان خدمات»(PaaS یا سیستم‌‌های محصول- خدمت، ترکیبی از محصولات هستند که طبق مدل‌های مبتنی بر اشتراک و همراه با یکسری خدمات ارائه می‌شوند) شده‌‌اند، خودشان به استفاده از مدل‌های قیمتی جدید فکر کرده‌‌اند. نیاز فوری برای واکنش نشان دادن به تورم، دلیلی اغواکننده است تا همین الان این طرح‌ها را اجرا کنند و از نیاز به روی آوردن به یکی از سه گزینه شرور سه‌‌راهی کلاسیکی که قبل‌‌تر گفته شد، اجتناب کنند. در طول دهه گذشته، شرکت‌‌ها در طیف گسترده‌‌ای از صنایع، از نرم‌‌افزار تا آموزش، مراقبت‌های بهداشتی و تولید صنعتی، نشان داده‌‌اند که اگر روش خدمت‌‌رسانی به مشتریان خود را تغییر دهند، با مزیت‌‌های متعددی مواجه خواهند شد. وقتی به جای اینکه قیمت‌‌ها را بالا ببرید، آنها را جایگزین می‌کنید، می‌توانید:

  مشتری را با قیمت فروش پایین‌‌تری هم‌‌تراز کنید.

قیمت‌‌ به ازای هر ماه، هر کیلومتر، یا هر واحد مصرفی دیگری معمولا برای مشتریان خیلی پایین‌‌تر، شفاف‌‌تر و قابل مدیریت‌‌تر از یک قیمت خرید مستقیم و آشکار است.

همچنین این قیمت‌‌ها با ارزشی که مشتریان ایجاد و استخراج می‌کنند، سازگاری بیشتری دارند. آنها وقتی پول می‌‌پردازند که چیزی را مصرف یا ایجاد کنند، نه وقتی محصولاتی را می‌‌خرند یا آنها را انبار می‌کنند.

  از به‌باد دادن مشتری اجتناب کنید

یک مانع برای واکنش «قیمت‌‌های خود را افزایش دهید» نسبت به تورم، این است که ممکن است مشتریانی را که نمی‌توانند هزینه‌هایی بالاتر را تحمل کنند، از دست بدهید. اما آیا ارزش دارد مشتریانی را که «مشتریان بد» شناخته نمی‌شوند، اما قربانیان یک مدل تبادلی تاریخ مصرف گذشته هستند که توانایی آنها را برای امتحان کردن و استفاده کردن از محصولات شما محدود می‌کند، از دست بدهید؟ مدل‌های قیمتی مبتنی بر دسترسی، مصرف و دستاورد، باعث می‌شوند مشتریان بیشترین چیزی را که لازم دارند، هنگام نیازشان از شما بخرند و استفاده کنند، نه اینکه پولشان را به دارایی‌‌های گران‌‌قیمت گره بزنند.

  سرمایه‌‌گذاران را راضی نگه دارید

مدل‌های قیمت‌‌گذاری جدید، معمولا آثار درآمدی اولیه از فروش با قیمت بالا را قربانی می‌کنند، اما با درآمدزایی بالای مکرر در طول عمر مشتری، به‌طور کلی آن را جبران می‌کنند. برای سرمایه‌‌گذاران این جریانات درآمدی جذاب‌‌تر است، چون قابل پیش‌‌بینی هستند و ریسک را در طیف گسترده‌‌تری از مشتریان افزایش می‌دهند. نکته آخر، چیزی است که مدل‌های قیمتی جدید را به یک تصمیم‌گیری استراتژیک تبدیل می‌کند، نه یک واکنش فنی. در سال ۲۰۱۳، شرکت ادوبه مدل فروش خود را از مجوزهای دائمی از طریق دیسک‌‌های پلاستیکی تعبیه شده در جعبه، به فروش دسترسی نرم‌‌افزاری از طریق اشتراک ماهانه تغییر داد. در طول مدت این اصلاحات، شاهد کاهش اندک درآمد و سود خود بود، اما بعد از آن به یک رشد قوی و پایدار دست یافت. ادوبه سوار بر موج مزیت‌‌های این مدل قیمتی جدید، توانست سرمایه‌‌گذاری بازار خود را از ۵/ ۲۲ میلیارد دلار در زمان اعلام آن، به بیش از ۳۱۰ میلیارد دلار در نوامبر ۲۰۲۱ افزایش دهد.

برخی مدل‌های قیمت‌‌گذاری جدیدتر، از اشتراک دادن به مشتریان هم جسورانه‌‌تر هستند. شرکت خدمات معدنی استرالیایی اوریکا (Orica)، قیمت‌‌های خود را بر اساس کیفیت دستاوردهایی که برای مشتریان دارد تعیین می‌کند، نه خدماتی که انجام داده یا میزان مواد اولیه‌‌ای که استفاده کرده است. شرکت تسلا در حال تست کردن مدل‌های مختلف تخصیص بیمه بر اساس «رفتار رانندگی به صورت آنی» است. این برنامه که در اکتبر ۲۰۲۱ در تگزاس شروع شد، از رانندگان می‌خواهد «به جای فاکتورهای سنتی مثل اعتبار، سن، جنسیت و سوابق رانندگی که توسط دیگر شرکت‌‌های بیمه‌‌گر استفاده می‌شود، بر اساس رفتار رانندگی خود، ماهانه بیمه خود را شارژ کنند.» این تغییرات مدل درآمدی، در موج قبلی تورم در بحران ۲۰۰۹-۲۰۰۸ رواج کمتری داشت و اجرای آن در روزهای رکود تورمی دهه ۷۰ هم، عملا غیرممکن بود. به همین دلیل است که وقتی شرکت‌‌ها این روزها به دنبال راه‌حل هستند، روی آوردن به یک مدل قیمتی جدید، فورا به ذهن آنها نمی‌‌رسد. اما با منابع داده‌‌ای و قدرت تحلیلی امروز، دلیلی وجود ندارد که نخواهید واکنش استراتژیک جذابی به تورم نشان دهید و به جای آن بین گزینه‌های فنی افزایش قیمت، کاهش حاشیه سود یا کاهش کیفیت، یکی را انتخاب کنید. اگر شرکت‌‌ها نخواهند تغییر عمده‌‌ای در فروش خود ایجاد کنند و به یک مدل جدید روی آورند، می‌توانند اجازه دهند مدل‌های جدید و قدیمی با هم حضور داشته باشند و مشتریان خودشان از بین آنها انتخاب کنند.

 

این مطلب برایم مفید است
20 نفر این پست را پسندیده اند