ایجاد تیم کاری کارآمد با قدرت دادن به زیردستان و تفویض اختیار
چگونگی مدیریت شرکت‌های خانوادگی
کمی بعد او به اشتباه اولش یعنی گماردن اعضای خانواده و خویشاوندانش به پست‌های مدیریتی و اجرایی شرکت پی برد و تصمیم گرفت تمام پست‌های کلیدی را به مدیران حرفه‌ای و کارآمد واگذار کند و با جذب و استخدام کارکنان کاربلد چرخ‌های شرکتش را با سرعت بیشتری بچرخاند. با این همه باز هم شرکت رنگ‌سازی او یعنی Color Wheel Paints عملکرد چندان مطلوبی نداشت و نمی‌توانست در میدان رقابت با سایر شرکت‌های رنگ‌سازی موفق ظاهر شود چرا که یک مانع اصلی بر سر راه موفقیت این شرکت که تمام سهامش متعلق به خانواده دان استراب بود وجود داشت و آن دخالت بیش از حد دان به عنوان مالک شرکت در تمام امور و تصمیم‌گیری‌ها بود که باعث می‌شد کارکنان شرکت نتوانند به درستی به وظایفشان عمل کنند و کارآیی لازم را از خود بروز دهند. متاسفانه دان در آن سال‌ها نتوانسته بود منیت و حس مالکیت خود را بر شرکت خانوادگی اش مهار کند و همین مساله باعث شده بود که او خود را همه‌کاره شرکت فرض کند و مایل باشد یک نفره شرکت را اداره کند. در نتیجه همین اشتباهات دان و خانواده‌اش بود که او مجبور شد در سال ۲۰۰۵ شرکتش را بفروشد و از حوزه کسب و کار فاصله بگیرد. با این همه این پایان داستان دان استراب نبود و او به همراه برادرش در سال ۲۰۱۲ اقدام به خریداری شرکتی به نام Florida Paints کرد که مدیران و کارکنان ماهر و کارآزموده‌ای در اختیار داشت و این بار دان استراب که تجربه راه‌اندازی و هدایت یک کسب و کار دیگر را داشت تصمیم گرفت از خودمحوری صرف نظر کند و به جای دخالت در تمام امور شرکت، کار را به کاردان بسپارد و خودش فقط از دور دستی بر آتش داشته باشد. او برای این تغییر رویه‌اش دلیل خوبی داشت: او به درستی متوجه شده بود که مدیریت یک شرکت که در حال بزرگ شدن است از عهده یک نفر یعنی مالک شرکت خارج است و به کار تیمی نیاز دارد و اعضای این تیم لزوما نباید از میان اعضای خانواده و خویشاوندان باشند. در واقع، با بزرگ‌تر شدن و رشد شرکت‌های خانوادگی به همان اندازه بر میزان استرس و حساسیت کار نیز افزوده می‌شود و در این حالت مالکان و سهامداران چنین شرکت‌هایی که در دنیای مدیریت، آماتور و کم‌تجربه هستند دیگر قادر به اداره امور نیستند و باید زمام امور را به مدیران حرفه‌ای و مجرب واگذار کنند. با این همه یکسری عوامل وجود دارند که در اداره شرکت‌های خانوادگی باید آنها را مد نظر داشت و در ادامه به آنها اشاره خواهد شد.
فاکتور ترس
این کاملا طبیعی است که با بزرگ‌تر شدن یک کسب و کار از جمله کسب و کارهای خانوادگی بر میزان فشار مدیران و رهبران چنین شرکت‌هایی که غالبا مدیران حرفه‌ای و آموزش‌دیده نیستند افزوده شود. به‌طور کلی، با اضافه شدن یک صفر به عدد مربوط به تعداد کارکنان یک شرکت، حساسیت و پیچیدگی‌های مربوط به اداره چنین شرکتی ۱۰ برابر می‌شود و این بدان معناست که مالکان چنین شرکت‌هایی باید از منیت خود بگذرند و در برابر وسوسه دخالت در امور مدیریتی شرکت مقاومت کنند و کار را به مدیر یا مدیران لایقی بسپارند که از عهده کنترل و هدایت درست شرکت‌های بزرگ‌تر برآیند. جوئی کلمن، نویسنده کتاب پرفروش «هیچ‌گاه یک مشتری را دو بار از دست ندهید» در این مورد می‌گوید: «خیلی‌ها می‌توانند یک تیم کاری ۴ نفره را رهبری کنند اما مدیریت و رهبری یک تیم کاری ۴۰ نفره از عهده خیلی‌ها برنمی‌آید. در دنیای واقعی، مدیران شرکت‌های کوچکی که به سرعت بزرگ می‌شوند با یک چالش جدی روبه‌رو هستند و آن اینکه به جای برنامه‌ریزی برای آینده شرکت به‌شدت درگیر مدیریت کردن افراد و امور روزمره می‌شوند و به نوعی نقش «پرستار کارکنان» را بازی می‌کنند یعنی کسی که حواسش باید به همه جزئیات و تصمیم‌گیری‌های روزمره شرکت باشد و همه راه‌ها به او ختم می‌شود حال آنکه انجام چنین چیزی حتی از مدیران حرفه‌ای نیز بر نمی‌آید چه رسد به یک کارآفرین یا مالک یک شرکت خانوادگی که تجربه مدیریتی چندانی ندارد.» کلمن در بخشی دیگر از کتابش درباره اشتباهات رایج در میان بسیاری از مالکان و رهبران شرکت‌های خانوادگی می‌نویسد: «آنچه مالکان شرکت‌های خانوادگی غالبا از یاد می‌برند این است که قدرت دادن به زیردستان و سپردن کارها به کارکنان باعث می‌شود تا فرصت‌های جدیدی برای ایجاد و تقویت تیم‌های کاری فوق‌العاده و کارآمد پدید آید و روابط کاری موثرتری در درون شرکت شکل بگیرد و همه اینها میسر نخواهد شد مگر با صرف نظر کردن مالکان این شرکت‌ها از خودستایی و مقاومت‌شان در برابر وسوسه دخالت در امور.»
مارک سیلورمن از مربیان نام آشنای دنیای مدیریت درباره ترس بسیاری از مالکان و رهبران شرکت‌ها به ویژه شرکت‌های خانوادگی از واگذار کردن امور به مدیران و کارکنان می‌گوید: «بسیاری از رهبران، به خاطر عدم اطمینان به زیردستان‌شان مجازات می‌شوند و مجازات‌شان هم این است که تا پاسی از شب در محل کارشان بمانند تا بتوانند کارها را سر و سامانی دهند. در اینجا مشکل چنین شرکت‌هایی این نیست که افراد لایق و توانمندی در آنجا حضور ندارند بلکه مشکل اینجاست که کارها به آنها سپرده نمی‌شود و رهبران شرکت از این کار ترس دارند. بنابراین در نتیجه همین ترس‌ها و محافظه‌کاری‌هاست که ساختار چنین شرکت‌هایی به تدریج فرو می‌ریزند، کارکنان لایق شرکت را ترک می‌کنند و مشتریان نیز به دلیل پایین آمدن کیفیت محصولات و خدمات رابطه خود با آن را قطع می‌کنند.»
صاحبان کسب و کارهای خانوادگی بزرگ باید به این واقعیت توجه کنند که یک تنه نمی‌توان تمام امور را کنترل کرد و صرفا به این دلیل که آنها مالک شرکت هستند نباید انتظار داشته باشند همه افراد به‌طور مستقیم به آنها گزارش دهند و برای انجام هر کاری از آنها کسب تکلیف کنند. و این همان چیزی بود که دان استراب در شرکت خانوادگی اولش یعنی Color Wheel Paints تجربه کرد و پس از آن کوشید تا تغییر رویه دهد و با سپردن کارها به مدیران لایق تمام مسائل و چالش‌ها را با کمترین اصطکاک و دردسری حل کند. بر این اساس می‌توان ادعا کرد حرفه‌ای عمل کردن صاحبان کسب و کارهای خانوادگی بزرگ در برخورد با موضوع مدیریت شرکت‌هایشان و خودداری آنها از دخالت در مسائل مدیریتی و اجرایی در بلندمدت به سود شرکت‌هایشان تمام خواهد شد و برای تحقق این هدف ارزشمند لازم است که آنها از خودخواهی بی‌موردشان بگذرند و در صورتی که تعداد کارکنان شرکت خانوادگی شان از ۱۰نفر بیشتر شد قید مدیریت در آنجا را بزنند و برای اداره شرکت‌شان سراغ مدیران حرفه‌ای و کاربلد بروند.
به کارکنان‌تان اعتماد کنید و از آنها بازخورد بگیرید
یکی از دلایل اصلی تمایل بسیاری از صاحبان شرکت‌های خانوادگی برای حضور مستمر در دفتر شرکت و ایفای نقش مدیریتی در آنجا از عدم اعتماد آنها به دیگران سرچشمه می‌گیرد چرا که آنها بر این اعتقادند که هیچ کس به اندازه خود آنها برای شرکتی که با سرمایه آنها شکل گرفته دل نمی‌سوزاند و منافع آنها و اعضای خانواده‌شان ایجاب می‌کند که خودشان در راس شرکت حضور داشته باشند و تمام تصمیم‌گیری‌های شرکت با دخالت و اعلام نظر مستقیم آنها انجام شود. جیم مورگان، مالک و رئیس هیات‌مدیره شرکت C۱۲ در ویرجینیای شمالی جزو همین نوع افراد بود که به خاطر نگرانی از وضعیت شرکت خانوادگی‌اش اصرار زیادی برای ریاست هیات‌مدیره و مدیرعاملی شرکتش داشت اما بعدها به‌طور رسمی اعتراف کرد که در دوران مدیریتش بر شرکت مرتکب دو اشتباه بزرگ شد: یکی دخالت کردن در همه تصمیم‌گیری‌های ریز و درشت شرکت و دوم بی‌اعتمادی نسبت به مدیران و کارکنان شرکت که جزو اعضای خانواده و خویشاوندان او نبودند. خود او در این مورد می‌گوید: «این برای من بد نبود که با کارکنان سر و کله بزنم و خودم را درگیر مسائل مربوط به فروش شرکت و مواردی از این دست کنم اما بعد از مدتی فهمیدم انجام این کارها از عهده من خارج است و تنها یک مدیر اجرایی قوی و حرفه‌ای می‌تواند دست به این کارها بزند و اوست که می‌تواند از طریق برقراری روابط مناسب با کارکنان، مشتریان و تامین‌کنندگان شرکت را به مسیر درست خود هدایت کند.»
بر این اساس صاحبان شرکت‌های خانوادگی باید تا حد امکان از دخالت مستقیم در کارهای مربوط به شرکت‌شان دوری کنند و با اعتماد کردن به مدیران و کارکنان کاربلد از نتایج درخشان فعالیت‌های آنها برای شرکت‌شان بهره‌مند شوند.
بازخورد گرفتن دائمی صاحبان شرکت‌های خانوادگی از مدیران و کارکنان باعث خواهد شد تا کسانی که برای صاحبان این شرکت‌ها کار می‌کنند بیشتر احساس مفید بودن و تعلق داشتن به خانواده بزرگ شرکت داشته باشند. تحقیقات موسسه گالوپ نشان داده وقتی مدیران شرکت‌ها به طور مداوم از کارکنان خود بازخورد بگیرند و نسبت به بازخوردهایی که از آنها می‌گیرند حساس باشند در این حالت انگیزه و تمرکز کارکنان برای کار کردن افزایش چشمگیری پیدا می‌کند به‌طوری که الزام کارکنان به ارائه بازخوردهای هفتگی می‌تواند باعث افزایش سه برابری انگیزه و حس تعلق در کارکنان شود. در واقع، بازخورد گرفتن از کارکنان نه فقط با هدف کنترل و نظارت بر کارکنان بلکه با هدف شناسایی نقاط قوت و موفقیت‌های آنها انجام می‌پذیرد و در نتیجه به فرصتی برای اثبات توانایی‌ها و استعدادهای کارکنان نزد مدیران و صاحبان شرکت تبدیل می‌شود.
مالکان شرکت‌های خانوادگی نمی‌توانند تعیین‌کننده مطلق فرهنگ سازمانی باشند
در بسیاری از شرکت‌های خانوادگی کوچک و خرد، فرهنگ سازمانی همان چیزی است که توسط بنیان‌گذار و مالک شرکت دیکته می‌شود و در اینجا سایر ویژگی‌های فرهنگ‌های سازمانی مصداق پیدا نمی‌کند. با این همه هنگامی که کسب و کارهای خانوادگی گسترش یافته و به شرکت‌هایی با صدها کارمند یا کارگر تبدیل می‌شود دیگر نمی‌توان انتظار داشت که همه افراد از افکار و آنچه در ذهن بنیان‌گذار شرکت می‌گذرد مطلع باشند و خروجی آن را به عنوان فرهنگ سازمانی قلمداد کنند. در این حالت بنیان‌گذاران و مالکان شرکت‌های خانوادگی باید باز هم منیت خود را کنار بگذارند و از تلاش برای تحمیل عقاید و آرمان‌های مورد نظر خود به کارکنان در قالب فرهنگ سازمانی خودداری کنند و به جای این کار بکوشند تا فرهنگ سازمانی هدفمندی را با محوریت ارزش‌های انسانی مشابه سایر شرکت‌ها شکل دهند. به‌طور کلی، تجربه نشان داده که اصرار بیش از حد بنیان‌گذاران و مالکان شرکت‌های خانوادگی بر یکسری اصول مورد نظر خود نه تنها باعث نخواهد شد آنها به ستون‌های فرهنگ سازمانی شرکت‌هایشان تبدیل شوند بلکه در برخی موارد دیده شده که اثر معکوس داشته و باعث مقاومت و مخالفت کارکنان با این اصول شود. بنابراین صاحبان شرکت‌های خانوادگی نباید هیچ‌گاه از یاد ببرند که مالکیت آنها بر یک شرکت لزوما به معنای تسلط داشتن آنها بر همه‌چیز از جمله فرهنگ سازمانی شرکت نیست و آنها نمی‌توانند تعیین‌کننده مطلق فرهنگ سازمانی شرکت‌هایشان باشند همان‌طور که نمی‌توانند یک‌تنه تمام کارها را انجام دهند و به جای همه تصمیم بگیرند.
