مدیران هر چقدر بتوانند بیشتر با  تکرو‌ها همراه شوند و هرچقدر که همکارانشان بتوانند تعهدات خود را بیشتر درک کنند، نتایج بهتری برای همه حاصل خواهد شد. در دنیای فوتبال معمولا مدیریت بااستعدادترین بازیکنان اغلب از مدیریت همه سخت‌تر است و این حوزه مدت‌ها است که با این موضوع درگیر است. سوال این است که مربیان فوتبال چطور با این موضوع کنار می‌آیند و چه چیزی را می‌توانیم از آنها یاد بگیریم؟

ابتدا درباره ویژگی  تکروهایی که درباره‌شان سخن می‌گوییم توضیح می‌دهیم. در مقایسه با مدیران صاحب عنوان که براین باورند که می‌توان مرزها را جابه‌جا کرد تا آنها جایگاهی در سازمان داشته باشند،  تکروها، متفکران بااستعدادی هستند که هنوز در راس سازمان قرار نگرفته‌اند. مدیرانی که درباره‌شان گفته شد، گروهی هستند که برای شرکت تعهد و مسوولیت ایجاد می‌کنند، ولی  تکرو‌های مورد اشاره به پرورش و پذیرش نیاز دارند تا مثل این گونه مدیران نشوند.

شاید دیه‌گو مارادونا، نمونه‌ای از حد نهایی  تکروی در فوتبال باشد. نابغه‌ای که در سال ۱۹۸۶، آرژانتین را به شکوه جام جهانی رساند ولی بعد گرفتار نفس خویش شد.خورخه والدانو، روزنامه‌نویس و مشاور مدیریت که مربی تیم اسپانیایی رئال مادرید و در سال ۱۹۸۶ در تیم ملی آرژانتین هم‌تیمی مارادونا بوده، دوست دارد در مورد گل معروف مارادونا به انگلیس در مرحله یک‌چهارم نهایی جام جهانی صحبت کند. این گل بعدها به رای فیفا به عنوان گل قرن شناخته شد.

آن‌طور که والدانو تعریف می‌کند، مارادونا از درون نیمه زمین آرژانتین شروع به دریبل‌زدن کرد و تا رسیدن به مدافعان انگلستان که در حال جست و خیز بودند، ادامه داد و به پشت دروازه‌بان شوت کرد تا به پیروزی برسد. در تمام این مدت والدانو در کنار او دویده بود و پس از بازی از او پرسید «چرا توپ را به من پاس ندادی؟» مارادونا پاسخ داد که او در تمام آن مدت والدانو را می‌دیده ولی در یک چشم به هم زدن تمام مدافعان را مغلوب کرده و گل زده بود. او به هم‌تیمی خود نیاز نداشت.

  دریافت حمایت تیم

این نوع جادوی  تکروی بود که باعث شد مارادونا با وجود رویدادهایی از خشونت و بیماری کژپنداری و مشکلات طولانی‌مدت در زمینه سوءمصرف مواد مخدر، ملتی را به شکوه جام جهانی برساند. والدانو برای بیان دشواری کارکردن با افرادی که از ما بااستعدادترند، از این مثال افراطی استفاده می‌کند. منظور این نیست که شخصی  تکرو که در دنیای کار از مرز بدرفتاری و حتی گستاخی، مانند آزار و اذیت یا زورگویی عبور کرده باید مورد پذیرش و تحمل واقع شود. آنچه والدانو در مورد آن صحبت می‌کند این است که چگونه از حمایت اعضای تیم برخوردار شویم تا به فردیت درخشان در کار دست یابیم.

از والدانو پرسیدیم که کار با افرادی  تکرو مانند مارادونا تا چه اندازه دشوار است؟ او پاسخ داد که «زندگی با افراد نابغه هیچ‌گاه ساده نیست، ولی ازآنجاکه همکاری و کمکشان کیفیت را ارتقا می‌دهد، سزاوار سختکوشی جمعی و حمایت هستند. تیم و تکروها با هم در معامله‌اند.»

والدانو و هم‌تیمی‌هایش از خود پرسیدند آیا می‌خواهند چنین شخص ویژه‌ای با هوس‌هایش، رفتار عجیب و غریبش و در مواردی، اعتیادهایش را بپذیرند. پاسخ شخص والدانو مثبت بود؛ چراکه براساس منطق او، این نابغه به او کمک می‌کرد بهتر شود و جام جهانی را برنده شود. صراحتا او ویژگی‌های منفی چون اعتیاد یا خشونت را تایید نمی‌کند. در محیط کار، همکاران همواره باید فردی را که دچار مشکل است به جست‌وجو برای دریافت کمک حرفه‌ای توصیه کنند.

بسیاری از شرکت‌ها با مشکلی مشابه روبه‌رو هستند که ممکن است به این شدت نباشد. آنها می‌خواهند بهترین نتیجه را از تک‌ستاره‌هایشان بگیرند و خاطر جمع باشند که بقیه اعضای تیم هم در کار می‌مانند و رشد می‌کنند. دستیابی به موفقیت با هر دو گروه مستلزم آن است که مدیریت برای رسیدگی به امور تک‌ستاره‌ها وقت بگذارد و نگرش دیگران به آنها را مدیریت کند. ممکن است همکاران دلسرد شوند و به کمک نیاز داشته باشند تا درک کنند که آنچه  تکروها برایشان می‌آورند و گاهی اوقات پاداش اضافی که دریافت می‌کنند، ارزش رنج و عذاب را دارد.

والدانو بر نظم و انضباط، حرفه‌ای‌گری و بالاتر از همه فروتنی اطرافیان تکروها تاکید می‌کند و یادآور می‌شود که شرمندگی ندارد که در گروه، فردی استثنایی نباشیم. بسیاری از افراد نمی‌توانند حتی با یک نفر تیم بسازند. «تیم واقعی تیمی است که برای دستیابی به تعالی می‌کوشد و از خرد جمعی آغاز می‌کند. برخی محیط‌ها، مانند دنیای فناوری، نابغه‌ها را بسیار بهتر از دیگران تحمل می‌کنند. آنها به طور کامل درک می‌کنند که بدون ریسک نمی‌توان ماجراجویی کرد.»

دستیابی به تعادل مناسب، مستلزم مهارت‌های ارتباطی دقیق است. اگر به خوبی به  تکروها رسیدگی شود، می‌توان به چرخه مطلوبی دست یافت و مدیران را به رهبران موثرتری تبدیل کرد که حتی از آمادگی بیشتری برای کار با بااستعدادها و شخصیت‌های بزرگ‌تر از حد معمول برخوردار باشند. خودپسندی در تلاش برای دستیابی به موفقیت جمعی نقش دارد. همیشه به موفقیت دیگران نیاز داریم.

  پرورش برند شخصی

رشد فردگرایی مجموعه‌ای از مشکلات خاص خود را برای رهبران سازمان سبب می‌شود . رخدادی که توسط فریتز اشمیت مربی سابق تیم ملی فوتبال نیوزلند شناخته شده است. او می‌گوید: «ما شاهد تغییر در سبک‌های مربیگری و رهبری هستیم: از مدل‌های سنتی و داد و ستدی به سوی یک مدل تحول رهبری می‌رویم. در مدل سنتی چیزی می‌دهیم و چیز دیگری به ما باز می‌گردد و در مدل تحول، مربیان چشم‌اندازی را برای بازیکنان ارائه می‌دهند و آنها را متقاعد می‌کنند که به پروژه بپیوندند. اشمیت این ارتباط جدید بین مربی و تیم را به دقت شرح می‌دهد و می‌گوید: «برخی از بازیکنان ترجیح می‌دهند که پیش از آنکه به تیم یا جمع، فکر کنند، برند شخصی خود را بنا نهند. ولی با مربی خود به مشکل نمی‌خورند چون مربیانشان دریافته‌اند که چه رویکردی با این گونه بازیکنان داشته باشند. این رویکرد خیلی دستوری نیست ولی آنها آنچه بازیکنان را تحت تاثیر قرار می‌دهد و برای جانفشانی برای تیم به آنها انگیزه می‌دهد می‌شناسند. اینجا است که تعامل و ارتباطات اهمیت زیادی می‌یابد. تعامل و ارتباط در اینجا بسیار مهم است؛ چراکه بازیکن به‌خاطر فوتبال ترغیب نمی‌شود. بلکه ترغیب می‌شود تا خودآگاهی و تعاملات موثر اجتماعی‌اش را برای باور داشتن پروژه به کار گیرد. »

سرمربی تیم‌ملی آلمان، الیور بیرهوف از این گونه استعدادها در تیم خود با عنوان کارآفرینان مستقل یاد می‌کند و می‌گوید هر بازیکن می‌خواهد مسیر خود را برود. به گفته او: « تیم فوتبال مانند یک واحد کسب و کار است. همه برای دستیابی به یک هدف مشترک کار می‌کنند ولی هرکس برنامه‌ای هم برای خود دارد.»

او نقش خود را تسهیل فرصت‌ها برای بازیکنان می‌داند تا بهترین دستاورد را از خط مشی هایشان داشته باشند و می‌خواهد بازیکنانش را با دیگر کارآفرینان جوان مرتبط سازد. او اضافه می‌کند که :« نسل جدید فقط نمی‌خواهد که اجرا کننده باشد. آنها می‌خواهند که همه چیز را خودشان شکل دهند، همه چیز را درک کنند و از پس چالش‌ها برآیند.» برای مثال، یکی از این گونه بازیکنان، مدافعی به‌نام مت هوملز است که متعهد شده تا بخشی از حقوق خود را برای هدفی عام المنفعه اختصاص دهد. این هدف، جنبش خیریه‌ای است که تحصیلات، بهداشت و صلح را در سراسر جهان ارتقا می‌دهد.

مدیر خوب باید فرد  تکرو، کارآفرین و نفرات بیشتری از تیم را متقاعد کند که خرد جمعی می‌تواند نتایجی را به بار آورد که همه را خرسند سازد. همان‌طور که والدانو می‌گوید، فروتنی حیاتی، غرور فساد برانگیز و رهبر واقعی در هدایت یک تیم کسی است که «ایده‌ای وسوسه‌انگیز بیابد و ترویج دهد.»

 

این مطلب برایم مفید است
9 نفر این پست را پسندیده اند