اکنون شرکت‌ها با این سوال دست‌وپنجه نرم می‌کنند که چگونه می‌توان به سلامت به دوره عادی بعدی رسید؟ بسیاری از شرکت‌ها، بازگشت به محیط کار را برنامه‌ای می‌دانند که باید اجرا شود؛ مجموعه‌ای از گام‌های نظام‌مند برای دستیابی به مدل عملیاتی باثبات، در دنیایی که واکسن به تعداد کافی در دسترس است یا مصونیت جمعی حاصل شده است. پیشنهاد بسیاری از این برنامه‌ها، بازگشت به نسخه‌های منطقی گذشته است.  اما عدم قطعیت‌های ذاتی همچنان در کمین این برنامه‌ها است. برای مثال، مدیران اجرایی معتقدند به‌دلیل احتمال شیوع مجدد بیماری، دستاوردهای جدید درباره نحوه انتقال ویروس و افراد تحت‌تاثیر، ماهیت و مدت مصونیت و تغییر مداوم در کیفیت و دسترسی به تست و ردیابی تماس افراد، تدوین برنامه بازگشت قطعی، بسیار دشوار است. درحال‌حاضر، بهترین برنامه ممکن، صرفا استدلالی ضعیف است که به اعتبارسنجی و تغییر نسبتا مداوم نیاز خواهد داشت.  عدم قطعیت مهم بعدی، آینده دورکاری است. از نظر برخی افراد، رویدادهای اخیر، پیشران بهره‌وری واقعی بوده است و نمی‌خواهند آن را از دست بدهند. اما بررسی‌ها نشان می‌دهد پس از تلاش‌های فراوان برای اجرای دورکاری در ۱۵ بنگاه برتر دره سیلیکون، تنها ۸ درصد از کارکنان دورکاری می‌کنند.  رفتار مشتریان، سومین عامل ناشناخته است. شرکت‌ها شاهد تغییر دیجیتال در میان مصرف‌کنندگان و آثار اجتناب‌ناپذیر آن هستند: خرید آنلاین در برخی دسته‌ها ۶۰ درصد افزایش یافته است. اما مشخص نیست اگر این همه‌گیری از بین برود، این مشتریان به روش‌های قبلی خرید خود باز خواهند گشت یا این همه‌گیری منجر به آفرینش انواع جدیدی از مشتریان خواهد شد.

با توجه به این عدم قطعیت‌ها و نیاز به آزمون و یادگیری سریع برای پشت‌سر گذاشتن این عوامل، گام بعدی در واکنش کسب‌وکارها را نمی‌توان یک فاز در نظر گرفت و بهتر است آن را مانند قرار گرفتن «عضله‌ای» جدید در یک کالبد تصور کنیم: توانایی بنگاه در جذب عدم قطعیت و یکپارچه‌سازی سریع آموزه‌ها با مدل عملیاتی شرکت. این عضله باید «تند انقباض» (زمان انقباض سریع و مقاومت کم نسبت به خستگی fast-twitch) باشد که ویژگی آن تمایل به تغییر برنامه‌ها و بنا نهادن تصمیم‌گیری‌ها بر فرضیه‌های مربوط به آینده است. این عضله، برای تنظیم برنامه‌های بلندمدت و مدیریت از طریق تغییرهای ساختاری نیز به بافت‌های کند انقباض

(solw-twitch زمان انقباض آهسته‌تر و مقاومت زیاد نسبت به خستگی) نیاز دارد. بسیاری از شرکت‌ها درحال‌حاضر تلاش می‌کنند تا زمان بازگشایی کامل به فعالیت خود ادامه دهند، با این امید که این امر از طریق واکسن یا مصونیت جمعی امکان‌پذیر شود. در ضمن، منابع خود را به‌گونه‌ای پیکربندی می‌کنند که تا آن زمان آماده باشند. اما با وجود اخبار نویدبخش درباره آزمایش‌های کلینیکی، بازگشایی کامل ممکن است ماه‌ها طول بکشد؛ شرکت‌ها اگر می‌خواهند زنده بمانند باید خود را با این شرایط تطبیق دهند. در این مقاله، چهار نیرو تشریح خواهد شد که نتایج غیرقطعی آنها سال‌های آینده را شکل خواهد داد. همچنین گام‌های ایجاد عضله لازم برای مواجهه با این نیروها (به‌ویژه مرکز فرماندهی‌ای که این عضله را تقویت می‌کند) بیان خواهد شد. به محض ایجاد این مرکز و یکپارچه‌سازی آن با مدل عملیاتی جدید سازمان، شرکت‌های دارای این عضله قوی آماده عصر جدید رقابت خواهند بود. البته، همه‌گیری ویروس ثابت کرده است که ایجاد این عضله، شرکت‌ها را «همیشه ماندگار» (future proof) نخواهد کرد، اما ایجاد آن تصمیمی درست در دوره کنونی است.

  چهار نیروی شکل‌دهنده دوره عادی بعدی

۱- دگردیسی تقاضا

همه شاهد تغییر تقاضای آنلاین به‌واسطه همه‌گیری کرونا بوده‌اند. مشتریان خرید آنلاین اقلام سوپرمارکتی دو برابر شده است. تعداد مشتریانی که از کانال‌های دیجیتال برای انواع خدمات استفاده می‌کنند به‌طور میانگین ۲۰ تا ۲۵ درصد افزایش یافته است. تقریبا ۴۰ درصد رشد کالاها و خدمات دیجیتال، مربوط به مشتریانی است که برای اولین بار اقدام به خرید آنلاین می‌کنند. همزمان با دیجیتال شدن مشتریان، وفاداری مشتری نیز اهمیت می‌یابد. ۱۵ تا ۲۰ درصد خریداران آمریکایی، از زمان شروع کرونا، سایت‌های خرید آنلاین خود را تغییر داده‌اند.

برنامه‌ریزی برای تقاضا، فوق‌العاده چالش‌برانگیز است. در مجموع، مصرف کاهش یافته است؛ نه‌تنها به‌خاطر عدم قطعیت اقتصادی، بلکه به‌دلیل نگرانی از سلامت فردی و افزایش تعاملات ساده‌تر با خانواده به جای اقلام یا تجربه‌های گران‌تر. سریع‌ترین بازیابی اقتصادی در چین اتفاق افتاده است و هنوز مصرف، ۲۰ درصد کمتر از دوران قبل از قرنطینه است.

۲- تغییر سریع در نیروی کار

ده‌ها میلیون شغل از دست رفته است و این روند ادامه دارد؛ نیروی کار درحال تحمل فشار اقتصادی است. مطالعات موسسه جهانی مکینزی حاکی از آن است که یک‌سوم مشاغل ایالات‌متحده در معرض مرخصی، کاهش حقوق و اخراج است که ۸۰ درصد این مشاغل مربوط به‌کارکنان کم‌درآمد است. البته، در این شرایط برخی صنایع با کمبودهایی مواجه می‌شوند. بسیاری از افراد، ازجمله کارکنانی که بیمارند، در قرنطینه هستند، پرستاران کودک و بزرگسال در منزل یا افراد آسیب‌پذیر در برابر بیماری، به‌دلیل مسائل مربوط به سلامتی نمی‌توانند به‌کار خود بازگردند. از سوی دیگر، کارفرمایان درمی‌یابند که با کمبود مهارت‌های جدید لازم در دوران پساکرونا مواجهند، مانند مهارت فروش دیجیتال در کارکنان فروش B۲B، فنون مدیریت مبتنی بر بهره‌وری در زمانی که سنجش بهره‌وری دشوار است و بسیاری مهارت‌های دیگر. تغییرهای دیگری نیز وجود دارد که باعث سرگردانی نیروی کار می‌شود. در میان کارکنان اداری، دورکاری به هنجاری جدید تبدیل شده است. برخی از بهره‌وری و انعطاف‌پذیری بیشتر ناشی از دورکاری و نیز حفظ سلامت روانی و صرفه‌جویی زمانی ناشی از توقف رفت‌وآمدهای طولانی و پراسترس، هیجان‌زده‌اند. برخی برای بازگشت به محل کار لحظه‌شماری می‌کنند: نداشتن تجهیزات اداری در منزل و ناتوانی در تفکیک کار و زندگی باعث ایجاد استرس در این افراد می‌شود. زوج‌های شاغل، استرس بیشتری دارند و اگر مدارس طی چند ماه آینده بازگشایی نشود، استرس آنها افزایش می‌یابد. درنهایت، با توجه به اینکه شرکت‌ها مدل‌های جدید دورکاری و کار در محل شرکت را می‌آزمایند، ممکن است چالش‌های جدیدی پیش بیاید، مانند خرده فرهنگ‌های کاملا متفاوت برای این دو گروه کارکنان، با هنجارها و انتظارات بسیار متفاوت از جانب کارفرمایان و مسائل مربوط به سلامت تیم.

۳- تغییر مقررات

قانون‌گذاران و دولت‌های سراسر جهان، از فلسفه‌های متنوعی درباره بهداشت عمومی استفاده می‌کنند؛ برای مثال، سوئد روی دستیابی به مصونیت جمعی تمرکز می‌کند. بسیاری از کشورها، استانداردهای سلامت ملی یکسانی ندارند؛ برای مثال ۱۳ ایالت در ایالات‌متحده همه تجمع‌ها را ممنوع کرده‌اند، ۲۴ ایالت تجمع بیش از ۱۰ نفر را ممنوع کرده‌اند و ۱۰ ایالت تجمع ۲۰ تا ۵۰ نفر را مجاز می‌دانند. سایر ایالت‌ها تمام محدودیت‌ها را برداشته‌اند یا هیچ اقدامی نکرده‌اند. تفاوت بین شهرها و کشورها بیش از این است. عقاید اجتماعی، واقعیت‌های اقتصادی و چالش‌های سیاسی باعث این تفاوت‌ها شده است. برای رهبرانی که کسب‌وکار آنها در چندین منطقه جغرافیایی فعالیت دارد، تضمین سازگاری بین نقاط مختلف بسیار چالش‌برانگیز است. رهبران کسب‌وکار نگران حفظ کارکنان خود و در عین حال تضمین پیروی از مقررات هر منطقه هستند. آنها می‌دانند که برای حفظ آینده شرکت‌های خود باید به سطح مناسبی از بهره‌وری دست یابند.

۴- افزایش اطلاعات درباره پروتکل‌های حفظ ایمنی

اقدامات گسترده پزشکی و علمی متمرکز روی کووید-۱۹، بینش عمیقی ایجاد کرده است که تاثیری مستقیم بر نحوه پاسخگویی شرکت‌ها دارد. برای مثال، مطالعات جدیدتر نشان داده است که اوج انتقال بیماری، یک روز قبل از بروز علائم اتفاق می‌افتد؛ در این روز، ذرات معلق در هوا، گستره انتشار ویروس را افزایش می‌دهد. سایر مطالعات به شیوع بیماری به‌واسطه بیماران بدون علامت اشاره می‌کنند. به اشتراک‌گذاری سایر رویدادهایی که باعث انتقال بیماری شده است، پنجره‌ای جدید برای یادگیری درباره این ویروس می‌گشاید.  سایر یافته‌های مهم روی فصلی بودن بیماری متمرکز شده است. با نزدیک شدن تابستان در نیمکره شمالی، امید به کاهش سریع تعداد مبتلایان کووید-۱۹ فروکش کرده است: در آسیا، با وجود شروع تابستان، ویروس دوباره درحال شیوع است و انتقال ویروس در نقاط گرم‌تر جهان رو به افزایش است. افزایش فعالیت اقتصادی و کاهش فاصله‌گذاری فیزیکی نیز یکی از پیشران‌های شیوع مجدد ویروس بوده است. این مسائل، آموزه‌های مهمی برای شرکت‌ها دارد: هر نظام مداخله‌ای ایجاد کند، نمی‌تواند بیماران بدون علامت و در مراحل ابتدایی بیماری را نادیده بگیرد.  طی هفته‌ها و ماه‌های آینده که تعداد بیشتری از کارفرمایان در تلاش برای بازگشت ایمن به محیط کار هستند، انجام تست، مساله‌ای حیاتی خواهد بود. این اطلاعات جدید باید به شرکت‌ها در تنظیم رهنمودهای فاصله‌گذاری، تعیین شیفت‌های کاری، توسعه مدل‌های ترکیبی جدید کار در محل شرکت/  دورکاری و... کمک کند. تمام اقدامات باید به سرعت ارزیابی و در صورت نیاز اصلاح شود.

  ایجاد عضله برای پاسخگویی مناسب و تاب‌آوری

بسیاری از شرکت‌ها به‌منظور هماهنگی بازیابی پساکرونا، «اتاق جنگ» راه‌اندازی کرده‌اند. این مراکز فرماندهی، ساختاری منعطف است که مهارت‌های رهبری حیاتی و توانمندی‌های سازمانی در آن متمرکز شده است و به رهبران امکان می‌دهد جلوتر از رویدادها حرکت کنند نه اینکه نسبت به آنها واکنش نشان دهند. مرکز فرماندهی، در کل بنگاه اقتدار دارد و به رهبران و خبرگان این امکان را می‌دهد که رویکردها را به سرعت بیازمایند، اثربخش‌ترین راه‌حل‌ها را حفظ کنند و تعمیق کنند و جلوتر از محیط در حال تغییر حرکت کنند. در ادامه، چیستی این مرکز، چگونگی کارکرد آن، فناوری لازم برای آن و مزایای آن تشریح می‌شود.

پیش‌بینی: مرکز فرماندهی، چگونه شرایط را کنترل می‌کند. مراکز فرماندهی احتمالا طی ۱۲ تا ۱۸ ماه آینده وجود خواهند داشت. ماموریت اصلی آنها گوش دادن دقیق به سیگنال‌های منتشرشده از چهار نیروی بیان‌شده است. برای مثال دگرگونی تقاضای مشتری را در نظر بگیرید. برای مثال، هم‌زمان با ظهور سیگنال‌های متناقض، شرکت‌ها باید بدانند اگر با مانعی مواجه شدند، راه فرار کجاست. مدیران باید سیگنال‌های تغییر دیجیتال را پایش کنند و نحوه تاثیر این سیگنال‌ها را بر حوزه کاری خود تعیین کنند. شرکت‌ها باید تجربه و بررسی کنند که چه راهی جواب می‌دهد و سپس یافته‌های خود را در پلت‌فرم‌های آموزشی منتشر کنند. شرکت‌ها برای ارائه آنچه مشتری می‌خواهد باید تجربه‌های مشتری دیجیتال و بدون تماس را ایجاد کنند که ممکن است مستلزم به‌روزرسانی معماری فناوری اطلاعات شرکت باشد.

  پردازش سیگنال‌ داده‌ها

مراکز فرماندهی برای عملکرد مناسب به جمع‌آوری داده‌ها از منابع مختلف (ازجمله عملیات خود، سازمان‌های سلامت عمومی، ابلاغیه‌های سیاستی و شاخص‌های اقتصادی)، ترکیب بلادرنگ این اطلاعات و ترجمه آن به اقدام نیاز خواهند داشت. مرکز فرماندهی با سامانه اطلاعاتی چابک می‌تواند به شرکت در همگامی با تغییر سریع در دوره شیوع ویروس کمک کند: برای مثال، در پاسخ‌دهی به این سوال که در این شرایط، خرید در روزهای تعطیل چگونه خواهد بود؟ یا برای مواجهه با شیوع دوباره بیماری در پاییز. شرکت‌ها به پلت‌فرم اطلاعاتی نیاز دارند که این داده‌ها را به دست می‌آورد، در صورت نقض آستانه‌های خاص، داده‌های مرتبط را مشخص و به پاسخ‌گویی به مسائل کمک می‌کند. بسیاری از شرکت‌ها می‌توانند این منابع را برای ایجاد توانمندی فناورانه چابک در چند هفته (نه چند ماه یا سال) ساماندهی کنند.

  پاداش تاب‌آوری

ایجاد موفق این عضله، کلید ایجاد تاب‌آوری در سراسر سازمان خواهد بود. برای مثال، امروزه سرمایه‌گذاران و شرکت‌ها بیش از پیش درباره این مساله سوال می‌کنند که آیا شرکای تجاری آنها می‌توانند در شرایط دشوارتری که به نظر می‌رسد طی چند سال آینده ادامه خواهد داشت، به تعهدات خود عمل کنند یا خیر. سرمایه‌گذاری واقعی روی تاب‌آوری باید بخشی مهم از برنامه بقای بسیاری از کسب‌وکارها باشد و نقش ضربه‌گیر لازم برای مواجهه با موانع پیش رو طی یک تا دو سال آینده را ایفا کند.

بسیاری از شرکت‌ها به جای ایجاد توانمندی‌های لازم برای بازگشت به‌کار، روی تعیین جزئیات دقیق برنامه‌های بازگشت خود تمرکز می‌کنند. آنها با استفاده از برنامه‌های صفحه‌گسترده تعداد افرادی را تعیین می‌کنند که می‌توانند با فاصله ۲ متری در دفتر کار مستقر شوند، مسیرهای یک‌طرفه را در محل کار طراحی می‌کنند و اقدامات لازم برای تطبیق اتاق استراحت، ناهارخوری و ورودی دفتر با شرایط کنونی را انجام می‌دهند. این کارها حیاتی است، اما کافی نیست. توان رهبران ارشد سازمان برای تمرکز مجدد روی ایجاد توانمندی‌های پایدار، شرکت‌هایی را مشخص خواهد کرد که طی دو سال آینده از این بیماری همه‌گیر سالم خارج می‌شوند.

 

 

این مطلب برایم مفید است
6 نفر این پست را پسندیده اند