همین بحران کرونا را در نظر بگیرید. فرقی نمی‌کند که در چه حوزه‌ای هستید، خدمات درمانی، آموزش، خرده‌فروشی یا سایر صنایع. آینده‌ای که برایش برنامه ریخته بودید، ممکن است هیچ‌وقت اتفاق نیفتد.

«مارک جانسون»، یکی از پایه‌گذاران شرکت خدمات مدیریتی Innosight است. او می‌گوید اشتباه بسیاری از رهبران در شرایط بحرانی این است که موقع تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، زمان حال را به‌عنوان نقطه شروع در نظر می‌گیرند. درحالی‌که به نظر او، رهبران سازمانی خوب به‌خصوص در شرایط فعلی باید آینده را به‌عنوان نقطه آغاز در نظر بگیرند و سپس به عقب برگردند، به‌صورت معکوس. این یعنی اتخاذ یک رویکرد «آینده به حال» به جای «حال به آینده».

او اخیرا میهمان «کرت نیکیش»، دبیر ارشد مجله کسب‌وکار‌ هاروارد بوده تا بیشتر درباره این موضوع صحبت کنند. چکیده‌ای از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم.

   

 کرت: خوش آمدی مارک. مدیران کسب‌وکارها این روزها با تحولات زیادی مواجهند و کلی سیگنال از بازار دریافت می‌کنند. در چنین شرایطی، رویکرد سنتی به ما می‌گوید به سیگنال‌ها واکنش نشان دهیم که این یک جورهایی، همان روش «حال به جلو» است. اما تو داری یک رویکرد جدید را مطرح می‌کنی، رویکرد «آینده به عقب». آیا منظورت این است که آینده را تا حدی تجسم کنیم، و سپس براساس آن به عقب برگردیم؟ این چه فرق و فایده‌ای دارد؟

مارک جانسون: بله. البته رویکرد «حال به جلو» هم مهم است. این رویکرد همان‌طور که از نامش پیداست، یعنی با همان عملیات‌ها و فرآیندهای فعلی، به نیازهای فوری بازار پاسخ دهیم. چالش‌های ایجاد شده را رفع کنیم، مثل چالش‌های زنجیره تامین. این رویکرد مهم است و باید اتخاذ شود. در واقع، ۸۰ تا ۹۰ درصد فعالیت‌های شما براساس این رویکرد انجام می‌شود. اما رویکردی که من پیشنهاد می‌کنم این است که رهبران سازمان‌ها، حتی در شرایط بحرانی، ۱۰ تا ۲۰ درصد زمان خود را خالی کنند و به آینده بروند. به دو سال آینده، یا پنج سال یا حتی ۱۰ سال بعد سپس از آنجا به گذشته نگاه کنند. لازمه این رویکرد این است که برای مدتی کوتاه، خودت را از حال و گذشته جدا کنی تا ذهنت باز شود و بتوانی به ممکن‌ها فکر کنی. به بهترین احتمالات. این باعث می‌شود دریچه‌ای جلوی چشمانت باز شود. یک چشم‌انداز جدید. البته صرفا تعیین دستاوردها کافی نیست. یعنی مثلا بگویی می‌خواهیم در فلان مدت، این دستاوردها را داشته باشیم. بلکه باید به‌طور مشخص تعیین کنیم که براساس گرایش‌ها و سایر فاکتورها، سازمان ما مثلا در پنج سال آینده چه شکلی خواهد بود. یعنی آن را کاملا در آینده مجسم کنیم.

 پس استراتژی‌ای که اساسش، واکنش به زمان حال است نمی‌تواند چنین تصویری به ما بدهد، درست است؟

بیشتر اوقات نه، چون طبق تعریف، استراتژی یعنی کجا بازی کنیم و چطور بازی را ببریم. درحالی‌که چشم‌انداز، همان‌طور که در تعاریف آمده، درباره خود بازی است. اینکه اصلا باید وارد کدام بازی شویم و چطور آماده شویم که بازی را تغییر دهیم. در اوایل دهه ۱۸۲۰ و ۱۸۳۰، وقتی اولین لکوموتیو ساخته شد، یکسری دلیجان پشت آن بودند. آنها اول از خودشان پرسیده بودند «این تکنولوژی چگونه می‌تواند الگوی حمل‌ونقل را تغییر دهد» و برای یافتن پاسخ، به زمان حال نگاه کردند و به گذشته و اینکه حمل‌ونقل به چه شکل انجام می‌شده. پس از مدتی قطارهای مسافربری پا به عرصه حضور گذاشتند. هدف ما هم باید همین باشد که از زمان گذشته و حال، فارغ شویم.

 و متاسفانه، استراتژی غالبا به ما اجازه نمی‌دهد از گذشته رها شویم. استراتژی به شدت وابسته به مسائل مالی است. اگر دقت نکنیم، خیلی شبیه به برنامه‌ریزی می‌شود. قطعا نمی‌تواند آن‌قدرها که باید و شاید، دورنمای زمانی را دربربگیرد.

چشم‌انداز، مکمل استراتژی است. چشم‌انداز تو را می‌برد به افق ۵ تا ۱۰ ساله. اینکه تا ۵ تا ۱۰ سال آینده، چطور باید یا می‌توانی باشی. فقط به این فکر نمی‌کنی که شرایط فعلا چطور است، بلکه به استفاده از فرصت‌ها نیز فکر می‌کنی، فرصت‌هایی که فراتر از محدوده فعالیت‌های محوری کسب‌وکارت هستند. استراتژی کمک می‌کند به آنجا برسی. کمک می‌کند تصمیم بگیری که کجاها بازی کنی و چطور بازی کنی که برنده شوی، البته در راستای رسیدن به همان چشم‌انداز.

یک مثال بزنم از اپل و استیو جابز. در گیرودار بحران دات کام در سال ۲۰۰۰، او ۱۰۰ نفر از کارکنان مجرب خود را یک‌جا جمع کرد. آنها ۱۰ سال بعد، یعنی سال ۲۰۱۰ را تجسم کردند. نه‌تنها کامپیوترهای خانگی را تجسم کردند بلکه به این فکر کردند که از کامپیوترها فراتر روند. آنجا بود که ایده «Digital Hub» به ذهنشان رسید. او از این ایده رونمایی کرد. اما نگفت یک فضای سفید را در ذهنش تجسم کرده بوده. و امروز، صنعت موسیقی و سایر صنایع، توسط چشم‌انداز او و اپل دگرگون شده. نگاه به ۱۰ سال آینده و عقبگرد به سمت یک استراتژی.

در شرایط بحرانی، ایجاد تمایز میان چشم‌انداز و استراتژی به مراتب مهم‌تر است چون در این شرایط، چشم‌انداز به مثابه امید، هدف و الهام‌بخشی است که برای برون‌رفت از بحران، لازم است و استراتژی ابزاری برای رسیدن به آنجاست.

 به نظر می‌رسد در شرایط بحرانی مثل الان، چشم‌انداز داشتن خیلی سخت است چون تمایل مردم به ریسک کردن کمتر می‌شود.

باید دید درستی داشته باشی. اگر فکر می‌کنی چشم‌انداز یعنی قاطعیت داشتن نسبت به ۱۰ سال آینده، این مثل یک سنگ بزرگ است که نشانه نزدن است. به همین دلیل است که خیلی‌ها از تعیین دورنماهای بلندمدت بیزارند و فکر می‌کنند چشم‌انداز، عملی نیست.

اما چشم‌انداز به معنای قطعیت نسبت به آینده نیست. چشم‌انداز، فرصتی است که به‌عنوان رهبر یک سازمان، نگرشت را تغییردهی و از یک زاویه دیگر، به ممکن‌ها فکر کنی. اشتباه ما این است که فکر می‌کنیم آینده‌ای که قرار است با چشم‌انداز ما محقق شود، مثل یک عکس است. درحالی‌که آینده، یک اثر نقاشی امپرسیونیستی است.

پس باید دیدگاهت را تغییر دهی. هیچ‌وقت کارت با چشم‌انداز تمام نمی‌شود. اتفاقا در شرایط بحرانی باید بیشتر به آن رجوع کنی. درباره‌اش تجدیدنظر کنی و همزمان که آزمون و خطا می‌کنی و یاد می‌گیری، آن را تکامل دهی. از خودت بپرس که چه تغییراتی باید در آن ایجاد کنی تا با شرایط تطبیق یابد؟ سناریوهایمان چطور دارند به وقوع می‌پیوندند؟ پس نکته کلیدی در اینجا یادگیری است.

 این چطور عملی می‌شود؟ آیا من به‌عنوان یک رهبر، باید ۲۰ درصد از زمانم را در اتاقم به رویاپردازی بگذرانم؟

به نظرم قدم اول این است که بدانی، گاهی قبل از تغییر نگرش، باید رفتار را تغییر دهی. پس بله. یکی از اقدام‌ها این است که به‌عنوان یک تیم، ۱۰ تا ۲۰ درصد زمان خود را به این موضوع اختصاص دهیم. به‌خصوص در شرایط بحرانی فعلی، باید دفعاتش بیشتر باشد، مثلا هفته‌ای یک بار. مثل این است که زمانت را در آینده بگذرانی. حالا لزوما نه ۵ یا ۱۰ سال. شاید در یک شرکت نرم‌افزار کار می‌کنی که ۴ سال برایش کافی است یا یک شرکت داروسازی که چشم‌اندازش می‌تواند ۱۵ ساله باشد. و البته، قرار نیست رویاپردازی کنی. باید سخت کار کنی. باید گرایش‌ها را زیر نظر بگیری. ببینی مشتری‌ها به کدام سو می‌روند. نقاط عطف را بشناسی.

همه اینها را با هم در نظر بگیری و از خودت بپرسی «با توجه به همه اینها، مشتری‌ها به کدام سو خواهند رفت؟» و با استفاده از آنها، پیامدها را تعریف کنی و درباره الگوها صحبت کنی. مثلا از خودت بپرس «آیا کسب‌وکار ما در مسیری است که بتوانیم با عملیات‌های اصلی، همچنان رشد کنیم یا وضعیت ثابت یا روندی نزولی خواهیم داشت؟»

یکی از بهترین نمونه‌ها، بخش دارویی شرکت «جانسون‌اند جانسون» است. «بیل هیت»، مدیر بخش تحقیق و توسعه این شرکت در سال ۲۰۱۲، به سال ۲۰۳۰ نگاه کرد و گفت «چشم‌اندازی را می‌بینم که در آن، نه‌تنها در زمینه درمان بیماری‌ها، بلکه در پیشگیری از آنها نیز نقش داریم، چون همه عوامل، از جمله علم و تکنولوژی‌های زیست‌پزشکی این امکان را به ما می‌دهد که مثلا از بیماری‌هایی مثل سرطان ریه، قبل از اینکه به مرحله ۱ یا ۲ یا ۳ برسد، جلوگیری کنیم.» آنها چشم‌اندازشان را تبدیل کردند به یکسری گزینه که امروز دارد اتفاق می‌افتد. و برای شرکتی که کارش، درمان بیماری بوده، این یک گام مهم است. که بدون اتخاذ رویکرد «آینده به عقب»، شاید به این راحتی‌ها نمی‌توانستند با چالش‌ها و حقایقی که روزانه در یک شرکت دارویی اتفاق می‌افتد، مواجه شوند.

 فرض کن من یک مغازه‌دار هستم. تیم را یک جا جمع می‌کنم و می‌گویم علاوه بر کمک به مردم، بیایید به آینده هم فکر کنیم. مشتری‌ها در آینده چه خواسته‌هایی خواهند داشت؟ آیا باید برنامه‌هایمان را تغییر دهیم؟ مثلا برنامه افزایش شعب در یکسری نقاط. آیا با توجه به چیزی که امروز داریم یاد می‌گیریم، ساختار مغازه‌ها فرق خواهد کرد؟

بله و این، کاری نیست که یک بار انجام‌دهی و تمام شود. باید همیشه وقت بگذاری و کمی به آینده فکر کنی. باید بتوانی به این فکر کنی که چطور همه چیز می‌تواند متفاوت باشد و فرصت‌ها از کجا بیرون می‌آیند؟ و تغییرات به چه شکل خواهند بود؟ که براساس آن، مدل کسب‌وکارت را طوری تغییر دهی که پس از بحران کرونا نیز، کاربردی باشد.

اگر به چیزهایی که در این مسیر وجود دارد فکر نکنی، با مشکل مواجه می‌شوی. حوزه آموزش را در نظر بگیر. همه دارند به این فکر می‌کنند که در فصل پاییز چه اتفاقی خواهد افتاد اما آیا کسی به آموزش آنلاین فکر می‌کند؟ اگر فاصله‌گذاری اجتماعی تا آینده دور، جزئی از زندگی ما باشد، چطور باید همه چیز را مطابق با آن سازماندهی کنیم؟

 بیا این موضوع را بیشتر باز کنیم. آموزش آنلاین، مدت‌هاست که رایج شده و خیلی‌ها از این طریق، آموزش می‌بینند. و موسسات آموزشی و دانشگاه‌ها خیلی وقت است که به چنین دنیایی فکر می‌کنند. حالا دست بر قضا، بحرانی پیش آمده که باعث شده این زودتر محقق شود. به‌عنوان یک مدیر، چه کار باید کنیم؟

به‌عنوان مدیر یا عضو هیات علمی باید از خودت بپرسی که این سال تحصیلی به چه شکل خواهد بود؟ نه فقط تا آخر ۲۰۲۰، بلکه در سال ۲۰۲۱. کلاس‌های آموزشی کجا باید برگزار شود؟ کدام‌یک از برنامه‌های آموزشی و سرفصل‌ها می‌توانند آنلاین برگزار شوند؟ هزینه آموزش سنتی چقدر است؟ آموزش آنلاین چطور؟

یکسری سناریو را کنار هم می‌چینیم و یک سال آینده را مجسم می‌کنیم و سپس به‌صورت عقبگرد، کار می‌کنیم. این کمک می‌کند دیدگاه بهتری نسبت به اتفاقات داشته باشی. برعکس رویکرد سنتی، که براساس آن، از همین امروز شروع می‌کنی به برگزاری آنلاین کلاس‌ها. درست مثل اولین سال‌هایی که روزنامه‌ها آنلاین شدند. خیلی از آنها آنلاین منتشر می‌شدند اما مدل کسب‌وکار خود را تغییر ندادند. فقط ظاهر قضیه تغییر کرده بود اما کسی نمی‌دانست ماهیت رسانه چه تغییری می‌کند و چگونه تکامل خواهد یافت. در حوزه آموزش هم همین صدق می‌کند. اگر حواسمان نباشد، ذهنیت «حال به آینده» بر ما غالب می‌شود و از وقفه‌هایی که ممکن است در مسیر ایجاد شود غافل می‌شویم. مسیر حالا تا ۲۰۲۱، یک خط مستقیم نیست. ممکن است دگرگونی‌هایی رخ دهد. و بهترین راه برای مواجهه با دگرگونی، این است که نیازهای آینده را بشناسیم و از آینده به عقب برگردیم.

 بعضی از سازمان‌ها شاید قبلا این روش را اعمال کرده باشند. بعضی‌ها هم نه. گروه دوم که حالا به اقتضای شرایط، مجبورند این رویکرد را به‌کار ببرند، آیا برایشان سخت نیست؟

هیچ‌وقت برای یادگیری دیر نیست. اول باید زمانی را به آن اختصاص دهی. ۱۰ درصد از زمانت را بگذار و به آینده بلندمدت و میان‌مدت فکر کن. از خودت بپرس «چه چیزهایی باید یاد بگیرم؟». باید زیاد از خودت سوال بپرسی. پذیرای ایده‌ها باشی و آماده مذاکره و گفت‌وگو. و سعی کن گرایش‌ها  را درک کنی و آماده مواجهه با سناریوها و پیامدهایشان باشی.

وقتی «ساتیا نادلا» به مقام مدیریت مایکروسافت رسید، این شرکت در بحران بود. اولین حرفی که زد این بود که باید فرهنگ «عقل کل‌ها» را ریشه‌کن کنیم، یعنی هیچ‌کس فکر نکند همه چیز را می‌داند و به جایش، فرهنگ «همه چیز را یاد بگیر» را جایگزین کنیم یعنی سعی کنی هر روز به دانشت بیفزایی. برای مایکروسافت که دیر نبود. توانستند نگرش خود را تغییر دهند، نه فقط رهبران، بلکه کل سازمان.

 آیا این برای یک کارمند عادی یا مدیران میانی نیز کاربرد دارد؟

بله. همین اتفاق در شرکت اینتل افتاد. یکسری از تیم‌های سطوح میانی که طرفدار تئوری «تحول‌آفرینی» بودند، حرکتی را آغاز کردند که پس از مدتی، زمزمه‌هایش به گوش «اندی گرو»، مدیر وقت اینتل رسید. او نیز با آغوش باز از این حرکت استقبال کرد که در نهایت به تولید پردازنده «سلرون» منجر شد. پس کارمندها هم می‌توانند یک زبان مشترک خلق کنند تا با استفاده از آن، به آینده بیندیشند، در چارچوب عملیات‌ها و فعالیت‌های نوآورانه. در این مسیر، آنها نیز نقش دارند و در کنار مدیران هستند. فقط زیاد در گذشته و حال گیر نکنید. وقتی لکوموتیو دارید، دلیجان‌ها را فراموش کنید.

 

این مطلب برایم مفید است
17 نفر این پست را پسندیده اند