«مشارکت» مدیران ارشد به جای «تسلط»، کلید عبور از بحران‌هاست
بحران دوی استقامت است، نه دوی سرعت
اریک اخیرا مهمان «کرت نیکیش»، از دبیران مجله کسب‌وکار هاروارد بوده تا مطالعاتش را در رابطه با مدیریت انواع بحران‌ها در اختیار مخاطبان بگذارد. چکیده‌ای از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم.
کرت: اریک، ممنون که دعوت ما را پذیرفتی. همه ما چند ماهی می‌شود که درگیر بحران کرونا هستیم. این بحران از چه نظر شبیه بحران‌هایی است که مطالعه کرده‌ای؟
از این نظر که این بحران، یک تهدید بزرگ برای دنیاست که از بسیاری جهات، در زندگی مردم اختلال ایجاد کرده. مثلا از نظر روانشناسی. مردم و سازمان‌ها نگرانند. نمی‌دانند چه کنند. از چه کسی کمک بگیرند. البته از نظر مقیاس و ابعاد، خیلی با بحران‌هایی که من مطالعه کرده‌ام فرق دارد چون تقریبا همه مردم دنیا را تحت تاثیر قرار داده.
یکی از سختی‌های این دوران، عدم اطمینان و ابهامی است که کماکان ادامه دارد. درست است؟
دقیقا. در بیشتر بحران‌ها، مثلا یک توفان یا آتش‌سوزی، خود بحران ممکن است چند ثانیه یا نهایتا چند روز طول بکشد. ممکن است کمی طول بکشد تا شرایط به حالت قبل برگردد. اما جنگ با خود سانحه، زیاد طول نمی‌کشد.
اما همان‌طور که خودت گفتی، این بحران، چند ماه است که جهان را درگیر کرده و ماه‌ها ادامه خواهد داشت. پس یکی از چالش‌های مدیران، این است که یاد بگیرند چگونه ترکیب اعضای تیم‌های مدیریتی را تغییر دهند. چه کسانی بیایند و چه کسانی بروند. چگونه اعضای تیم را جابه‌جا کنند و همزمان، عملیات را پیش ببرند و اگر به تمام جوانبش فکر نکرده باشی، برایت تبدیل به یک چالش می‌شود. چون کارها را نمی‌توانی تنهایی انجام دهی وگرنه از پا درمی‌آیی. باید از خودت یکسری سوال بپرسی، در مورد تحویل بی‌دردسر کارها در پایان هر شیفت، شفافیت نقش‌ها و وظایف و استانداردهای ثابت برای حفظ دینامیک‌های تیمی. هدف این است که عملیات متوقف نشود.
بعضی از شرکت‌ها در شرایط بحرانی، اعضای تیم را در یک اتاق جمع می‌کنند تا شبانه‌روزی برای حل مشکل کار کنند. به اتاق‌ها اصطلاحا می‌گویند «اتاق جنگ». از تیم‌ها انتظار می‌رود که بروند در این اتاق‌ها و تا مشکل حل نشده، بیرون نیایند و بعد از کلی کار و خستگی، می‌فهمند که بحران، دو استقامت است، نه دو سرعت.
دقیقا. و خیلی سخت است که بخواهی این عادتشان را ترک دهی چون این‌طوری آموزش دیده‌اند. شرکت از آنها خواسته به اتاق جنگ بروند، عضو تیم مدیریت بحران باشند. اما باید بدانی که در شرایط بحرانی، هدف این است که قدرتمندتر باشی، برای مدت طولانی‌تر. یکی از بهترین مدیران بحرانی که دیدم، در CDC کار می‌کرد. او کارش را بعد از ۸ ساعت به فرد دیگری می‌سپرد. نه به خاطر خستگی. او می‌گفت: «من تا جایی که می‌توانستم سخت کار کردم و به نفع عملکرد گروه است که حالا کنار بروم و مسوولیت را به فرد دیگری بسپارم» و این باید در تمام مسوولیت‌ها و وظایف، اجرا شود. هدف این است که در کار وقفه نیفتد و ریتم خودش را حفظ کند.
اشتباهات رایج مدیران در شرایط بحرانی، مثل بحران کرونا چیست؟ چون ما عادت داریم کارها را طبق یک روال خاصی انجام دهیم و در شرایط بحرانی، چه آماده باشیم، چه نباشیم، مرتکب اشتباه می‌شویم.
بسیاری از مدیران ارشد و سایر مدیران اجرایی، تمایل به «تسلط» دارند تا «مشارکت». پس از نظر ذاتی، رقیب یکدیگر هستند. آنها همیشه در حال رقابت بوده‌اند. اصلا به واسطه همین رقابت‌هاست که حالا به این جایگاه رسیده‌اند. غافل از اینکه در شرایط بحرانی، رقابت لازم نیست، مشارکت لازم است.
باید کاری کنی که همه کنار هم کار کنند و با هم در ارتباط و هماهنگ باشند. نه فقط در تیم‌های ارشد. در تمام سازمان. به تنهایی نمی‌توانی کرونا را شکست دهی.
مثلا چه جوری؟
یکی از بهترین نمونه‌ها مدیریت بحران در سانحه بمب‌گذاری بوستون در سال ۲۰۱۳ است. وقتی به گذشته برمی‌گردیم و نگاهی به عملکرد تیم مدیریتی می‌کنیم، می‌بینیم که کسی در سمت «کنترل عملیات» نبود. هر کسی مسوول تیم خودش بود، یعنی زنجیره دستوردهی را نشکسته بودند. اما در سطوح ارشد، همه با هم کار می‌کردند. اینجا بود که برای اولین بار، مفهوم «رهبری گروهی» به ذهنمان رسید. این نیازمند هماهنگی رفتارها و هوش هیجانی است. کسی نباید دنبال این باشد که تقصیر را گردن دیگری بیندازد یا موفقیتی را به نام خودش تمام کند. حمایت و سخاوتمندی لازم است. اما در عین حال باید بتوانی در مسیر خودت بمانی و کاری را که به تو واگذار شده انجام دهی و به دیگران کمک کنی. ماموریت، یکی است و همه باید به آن پایبند باشند. قوانین و اصول اصلی عملیاتی باید مشخص باشند. سپس به کارکنان آزادی عمل بدهی تا طبق آنها عمل کنند. به خصوص در بحران‌های گسترده‌ای مثل کرونا افراد باید آزادی عمل داشته باشند. وگرنه کارها متوقف می‌شوند.
آنهایی که همه کارها را خودشان انجام می‌دهند یا همه تصمیم‌گیری‌ها را به یک تیم کوچک واگذار می‌کنند، در اشتباهند. چون به یک جایی می‌رسی که دیگر از پا درمی‌آیی. مگر یک نفر چقدر توانایی دارد؟ این رویه، هر گونه نوآوری را در نطفه خفه می‌کند چون کارمندها قبل از انجام هر کاری، منتظر اجازه تو هستند و چون همه چیز به تو بستگی دارد، اگر شکست بخوری، کل سیستم فلج می‌شود.
کوکا کولا در دهه 80، همین اشتباه را مرتکب شد. وقتی گزارش‌های متعددی از مسمومیت مصرف‌کنندگان محصولات این شرکت منتشر شد، مدیر ارشد این شرکت برای مقابله با این بحران، همه تصمیم‌گیری‌ها را متمرکز کرد. همه تصمیمات در آتلانتا اتخاذ می‌شد. همه مدیران در اروپا باید قبل از هر کاری از آتلانتا اجازه می‌گرفتند و وقتی اجازه صادر می‌شد، خیلی دیر شده بود.
فکر کنم وقتی مدیران همه چیز را کنترل می‌کنند، نتیجه چیزی نیست جز اینکه از هدف بزرگ‌تر، یعنی مقصدی که سازمان باید به آن برسد غافل می‌شوند. درست است؟
ذهن انسان طوری طراحی شده که در مواجهه با تهدید، نگاهش محدود می‌شود یا اصطلاحا فقط نوک دماغش را می‌بیند. انسان‌های اولیه هم همین‌طور بودند. اما اگر بخواهی رهبری کنی، باید عقب بایستی و تصویر بزرگ‌تر را ببینی. نه تنها اتفاقاتی که حالا دارد می‌افتد، بلکه آینده را. لازم نیست برای همین لحظه تصمیم‌گیری کنی. افرادی شایسته در تیمت هستند که می‌توانند این کار را انجام دهند. تو باید به دو هفته بعد، دو ماه بعد و شش ماه بعد فکر کنی.
مثلا در مورد کرونا، باید از خودت بپرسی «آیا در تابستان فروکش می‌کند؟ چطور از این فرصت استفاده کنم؟ اگر دوباره در فصل سرما برگردد چه کنیم؟ باید برگردیم به روال فعلی؟» و این‌طور نیست که به سادگی، همه چیز به روال‌فعلی برگردد.
به‌عنوان یک رهبر، از کجا بفهمیم که کی روی جزئیات تمرکز کنیم و کی به آینده دور فکر کنیم؟
اگر من جای رهبران سازمانی بودم، علاوه بر تشکیل یک تیم «پاسخ‌دهی» که کارهای زمان حاضر را انجام می‌دهند، یک تیم دو یا سه‌نفره تشکیل می‌دادم به نام «آینده بحران» که به ماه‌های آینده نگاه کنند و سوالات جزئی بپرسند. گاهی خودت هم از آنها سوال بپرس. مثلا، «پیش‌بینی می‌کنیم فلان اتفاق در سپتامبر بیفتد. چه شواهدی داریم؟ چه چیزی ممکن است مانع آن شود؟» اما بقیه‌اش را بسپار به آنها که تحولات را دنبال کنند و تحقیقات لازم را انجام دهند و آینده را پیش‌بینی کنند و به تو گزارش دهند. وظیفه تو به‌عنوان رهبر، این است که افرادت را به سمت آینده نامعلوم هدایت کنی، با امید و اعتماد به نفس. به این منظور، باید تا حدی بدانی که چه چیزی در انتظارت است.
یکی از ویژگی‌های کرونا، این است که هم اقتصاد را به خطر انداخته هم سلامت جوامع را. به‌عنوان یک رهبر، چطور هر دو را مدیریت کنیم؟
به نکته مهمی اشاره کردی. تفاوت اصلی کرونا این است که این بحران، زندگی شخصی افراد را تحت تاثیر قرار داده. سلامت شخصی آنها تهدید شده و اگر از نظر احساسی، احساس امنیت نکنند، نمی‌توانند مشکلات کسب‌وکار را حل کنند.
پس باید حواست به فاکتورهای انسانی باشد. باید افراد را از ترس بیرون بیاوری. باید یک منبع اطلاعات مورد اعتماد باشی. در مورد سختی‌ها و راه‌حل‌ها با آنها روراست باش اما به آنها اطمینان بده که از این بحران عبور خواهید کرد.
باید مراقب افرادت باشی. هم از نظر مالی، هم احساسی. اگر مجبوری عذرشان را بخواهی، سعی کن حتی المقدور از آنها حمایت کنی. مثلا بیمه سلامتشان را قطع نکن. حداقل برای یک مدت کوتاه. چون دیر یا زود، وقتی اوضاع بهتر شد، شاید از آنها دوباره دعوت به همکاری کنی. پس باید رابطه‌ات را با آنها حفظ کنی. اگر مراقبت افرادت باشی، آنها هم هوای تو را خواهند داشت. یادت باشد که الان همه در حالت ترس قرار دارند و این عملکرد را مختل می‌کند.
چطور با افراد در ارتباط باشیم؟ چند وقت یک بار؟
کافی است یک روال ثابتی داشته باشد. بیش از حد نباشد. مثلا چند روز یک بار. اگر اتفاق مهمی افتاد، باید خبردار شوند اما در غیر این صورت، دو بار در هفته کفایت می‌کند. بعضی از مدیران ارشد را دیده‌ام که این روزها تلفن را برمی‌دارند و به کارمندان رده پایینی که تا به حال حتی اسمشان را نشنیده‌اند، زنگ می‌زنند و حالشان را می‌پرسند. نباید درباره مسائل همیشگی، سود و زیان و این چیزها حرف بزنی. باید به آنها اطمینان خاطر بدهی. و البته به حرف‌ها و دغدغه‌هایشان گوش کنی.
این روزها سازمان‌ها در حال دست و پنجه نرم کردن با کرونا هستند. از مشاهداتت برایمان بگو.
بعضی‌ها واقعا عملکرد خوبی دارند. آنها همه چیز را روی دوش یک نفر نینداخته‌اند، یک قهرمان که همه کارها را انجام دهد. یکی از شرکت‌هایی که من را سخت تحت تاثیر قرار داد، Lyft است، یکی از معروف‌ترین شرکت‌های هم پیمایی آمریکا. آنها فورا هدف خود را تغییر دادند تا کارکنان مشاغل اورژانسی، مثل کارکنان بیمارستان‌ها را امن و امان به مقصد برسانند. می‌توانی در شرایط بحرانی از نقاط قوت کسب‌وکارت برای ارائه خدمات به جامعه استفاده کنی. این‌طوری، چرخ کسب‌وکارت کماکان خواهد چرخید.
این شرکت‌ها خیلی از این بحران ضربه خورده‌اند.
دقیقا. عامل موفقیت آنها این است که به قابلیت‌های محوری خود نگاه می‌کنند و از خودشان می‌پرسند «چطور از این قابلیت‌ها استفاده کنیم که در این شرایط به کار بیاید؟» شاید آنقدرها پول ساز نباشد اما به بقا و عبورشان از بحران کمک می‌کند. باید از خودت بپرسی «حتی اگر فعلا سود نکنیم، چطور می‌توانیم از قابلیت‌هایمان برای کمک به جامعه استفاده کنیم تا از بحران عبور کند؟» چون اگر جامعه از بحران عبور نکند، کسب‌وکارها چطور می‌توانند احیا شوند؟ مثلا هواپیمایی «جت بلو» گفتند «ما خلبان و هواپیما داریم. می‌توانیم از این امکانات برای حمل و نقل تجهیزات پزشکی استفاده کنیم.»
پس مخاطب‌های ما به خیلی چیزها باید فکر کنند. برای همه‌شان هم نمی‌شود یک‌‌شبه، راه‌حل پیدا کرد اما وقتی به بحران برمی خوریم، چه سوالاتی باید از خودمان بپرسیم، همزمان که پا در مسیر عبور از بحران می‌گذاریم؟
من معمولا بهترین و بدترین حالت را در نظر می‌گیرم. در بهترین حالت، یک سال دیگر در چه شرایطی خواهیم بود؟ منظورم فقط از نظر مالی نیست. حفظ نیروها و جذب استعدادها نیز مهم است. مشتری‌ها هم باید شاد و راضی باشند. برای اینکه به این اهداف برسیم، چه زمینه‌هایی لازم است؟
و اما بدترین حالت. مثلا تعطیلی کسب‌وکار یا استعفای نیروها و پیوستنشان به رقبا. روی آوردن مشتریان به رقیبان. سپس به آینده برو و از خودت بپرس «چه شد که به اینجا رسیدیم؟» باید با خودت بی‌رحمانه صادق باشی. به جواب سوالت فکر کن. به پیرامونت نگاه کن و اجازه بده راهنمایت باشد. درد جامعه را ببین. نیاز به نجات اقتصادی. بحران سلامت. مردم بیکار شده‌اند. همه اینها پیامدهایی دارد. حقایق را شناسایی کن و سعی کن تمام اقدامات لازم را انجام دهی تا بهترین سناریو، محقق شود یا به آن نزدیک شوید. اگر این کارها را بکنی، سود و درآمد، خودشان درست می‌شوند.
شرکتی را می‌شناختم به نام Sandler O’Neill که دفتر اصلی‌اش، در حملات یازده سپتامبر، در آتش سوخت و نابود شد. چند تن از کارکنانش کشته شدند و از سه شریک تجاری، تنها یکی باقی ماند به نام «جیمی دان».
او خودش را نباخت. سعی کرد کسب‌وکار را سرپا نگه دارد. سعی کرد روی جنبه‌های انسانی تمرکز کند. حقوق‌ها را پرداخت کرد. حتی بعضی از خانواده‌های قربانیان را حمایت مالی کرد. تا جایی که می‌توانست کارمندها را حفظ کرد. در تمام مراسم‌های خاکسپاری حاضر شد. او روی افراد تمرکز کرد چون آنها بودند که به سازمان معنا می‌دادند، نه قراردادها و پرونده‌ها. او هوای افراد را داشت. آنها هم هوای کسب‌وکار را داشتند. کسب‌وکار او نه تنها جان سالم به در برد، بلکه رشد نیز کرد. حتی بحران مالی سال ۲۰۰۸ را نیز با موفقیت پشت سر گذاشتند. گاهی مجبور می‌شوی حقوق‌ها را کمتر کنی. این روزها می‌بینم که بعضی از مدیران ارشد، حقوق‌های خودشان را کمتر کرده‌اند یا حتی اصلا حقوقی دریافت نمی‌کنند تا مشاغل سطوح پایین‌تر و کسانی که در خط مقدم هستند، حفظ شود. این چیزها، به مرور تبدیل به داستان‌هایی می‌شود که سال‌ها با ما می‌مانند. حتی برای چند نسل. تبدیل می‌شوند به لحظاتی که از نظر فرهنگی، تعیین‌کننده‌اند. پس از سال‌ها، مردم به یک سازمان نگاه می‌کنند و می‌گویند: «این شرکت، همیشه هوای کارکنانش را داشته.»
خیلی ممنون که با ما صحبت کردی. مراقب خودت باش.
تو هم همین‌طور. ممنون از تو و مخاطبان. به امید سلامتی برای همه.
