داستان اول

بنیامین جی، مدیر یک شرکت رسانه‌ای بزرگ است.یکی از اولویت‌هایی که او همیشه به دنبال آن بود پیدا کردن راه‌های مبتکرانه‌ای برای انگیزه بخشی به کارکنان بود. او معتقد است بهترین راه‌حل برای پیاده‌سازی درست و کامل الگوی متنوع پرداخت‌ها به کارکنان ایجاد انقلابی آرام و خلاقانه در ارکان شرکت است. او در شرکت متبوعش با موانع بسیاری از جمله مزایای ویژه برای مدیران رده بالا روبه‌رو بود که به سایر کارکنان تعلق نمی‌گیرد. از جمله سهیم شدن مدیران در مالکیت شرکت و برخورداری از حق استفاده از پروازهای درجه یک برای سفرهای کاری. پرواضح است که در چنین شرکتی، مقاومت در برابر وسوسه ارتقا یافتن جهت برخورداری از این مزایا، کاری سخت و طاقت فرسا به نظر می‌رسد. چرا که کارکنان محروم از این مزایا، تنها راه برخوردار شدن از مزایای کاری بیشتر را در ارتقای مقام جست‌وجو می‌کردند و بس. اما بنیامین، ناامید نشد و توانست با ایجاد تحولات آرام، پیوسته و خلاقانه به تدریج شرایط را تغییر دهد. او برای این کار به‌گونه‌ای برنامه ریزی کرد که تنوع پرداخت‌ها و برخورداری از مزایای گوناگون برای طیف‌های مختلف کارکنان فراهم‌ آید و آنها را از وابستگی به ارتقای مقام برای برخورداری از مزایای بیشتر رها سازد. هم اکنون در شرکت تحت رهبری او، بیش از ۳۰طبقه حقوقی وجود دارد که قرار گرفتن کارکنان در هر کدام از آنها نیازمند ارائه عملکرد خاصی است، نکته ویژه در طبقه‌بندی این است که طبقات حقوقی و مزایای هر کدام از طبقات، تابعی از رده‌بندی مقامات شرکت نیست، بلکه براساس عملکرد و اثربخشی کارکنان تعیین می‌شود و افراد بدون نیاز به ارتقا پیدا کردن در پست و مقامشان می‌توانند از حقوق و مزایای بالاتری برخوردار شوند.

 داستان دوم

گرت‌پی، یک مهندس خلاق و توانمند است و چند سال قبل شرکت هوانوردی مبتکری را بنیان گذاشته و این رویکرد را در شرکتش پیاده کرده است. او هم از آن دسته مدیرانی است که معتقدند به کارکنان باید به گونه‌ای انگیزه بخشی صورت پذیرد که آنها ضرورتی به ارتقای مقام پیدا نکنند.او در توجیه علل پیاده‌سازی ایده الگوی متنوع پرداخت‌ها می‌گوید: یکی از بهترین مهندسان شرکت ما فردی به نام مایکل‌بی است. او از همان ابتدا آنقدر با استعداد و توانمند بود که خیلی زود به لزوم پرورش و توجه ویژه به او پی بردیم و طی ۱۰ سال اول خدمت بارها پست و مقام بالاتری به او داده شد ولی پس از هر بار ارتقای مقام مشخص می‌شد که او نسبت به کارش بی‌میل‌تر شده و دیگر آن شادابی سابق را نداشت. بعدها متوجه شدیم، او عاشق کارهای فنی و به اصطلاح دست به آچار بود که پس از ارتقا به مدیریت و پشت میزنشینی، از آنچه عاشقش بود فاصله گرفته و نمی‌توانست با نقش جدید خود سازگاری پیدا کند. وقتی از این واقعیت آگاه شدیم، چاره کار را در تعریف شغل جدیدی به نام «مهندس ارشد» دیدیم که به افرادی با خصوصیات مایکل می‌خورد و ایفای آن نیازمند مشارکت در پروژه‌های پیچیده بود. در نتیجه توانستیم به جای ارتقای مایکل به پست‌های مدیریتی که علاقه‌ای به آنها نداشت، او را همچنان دست به آچار نگه داشته و از او در پروژه‌های حساس و پیچیده استفاده می‌کردیم که البته حقوق و مزایای به مراتب بیشتر (حتی نسبت به مدیران) به او پرداخت کردیم که این امر خشنودی همه جانبه مایکل را به دنبال داشت.

 داستان سوم

لورانی، مدیر اجرایی ارشد یک شرکت پتروشیمی در تگزاس است که ابتکار جالبی را برای انگیزه بخشی به کارکنان و دادن حقوق و مزایای بیشتر بدون ارتقا یافته است. او در این باره می‌گوید: «ما کارکنان بسیار زیادی داشتیم که به ارتقای پست و مقام و دریافت حقوق و مزایای بیشتر تمایل نشان می‌دادند و رسیدن به پست‌های مدیریتی و برخورداری از حقوق و مزایای بالاتر را حق مسلم خود می‌دانستند ولی به دلیل محدود بودن پست‌های مدیریتی در شرکت مان، جواب ما به درخواست آنها، غالبا منفی بود و همین مساله ناخشنودی و نارضایتی آنها را به دنبال داشت. من برای حل این مشکل تصمیم گرفتم از روش خلاقانه‌ای استفاده کنم: به این صورت که بهترین کارمندان را بنا به نیازهای مقطعی و در قالب تیم‌های کاری ویژه، سازماندهی کرده و به آنها در ازای عملکرد مطلوبشان در آن پروژه خاص، دستمزد و مزایای ویژه‌ای اعطا می‌کردم. در این حالت، اعضای تیم پس از اتمام هر پروژه و تحقق اهداف مقرر برای آن، پاداش دریافت کرده، سپس از هم جدا و در قالب پروژه‌ای جدید به تیم‌های دیگر ملحق می‌شدند. این کار باعث شد تا با استعدادترین کارکنان شرکت، انگیزه فراوانی برای رشد و عملکرد عالی پیدا کنند و سودای ارتقا پیدا کردن به پست‌های مدیریتی از سرشان بیفتد».  به‌طور کلی، هر کدام از این مدیران، از روشی خاص و خلاقانه‌ای برای ارائه مسیرهای جایگزین برای رشد و افزایش پرستیژ کارکنان برجسته و موفق خود بهره بردند و هر کدام از آنها از قدرت مانور خود در محیط بسته و پر از محدودیت شرکت، نهایت بهره را برده‌اند. آنها روش‌های موثری برای پاداش‌دهی و انگیزه‌بخشی به بهترین کارکنان به کار گرفتند بدون اینکه نیازی به ارتقای آنها به پست‌های مدیریتی باشد. آری! آنها کاری کردند کارستان و توانستند قهرمانانی بزرگ را در نقش‌هایی کوچک به کار گیرند و از پتانسیل‌های آنها نهایت استفاده را ببرند.

alavitarjomeh@gmail.com

 

این مطلب برایم مفید است
15 نفر این پست را پسندیده اند