همه سرشان به کار خودشان بود و هیچ تعاملی بینشان نبود. او این مشکل را با «کامرون»، مدیر ارشد اجرایی سازمان مطرح کرد و از او خواست به این مساله رسیدگی کند. راه حل کامرون در دو کلمه خلاصه می‌شد: تعدیل نیرو. کامرون معتقد بود کارکنان سرزنده باید بمانند و افراد بی‌روحیه باید اخراج شوند. اما به نظر نوئل، این یک درمان موقتی بود. به اعتقاد او، تعدیل نیرو نمی‌توانست مشکل فرهنگی سازمان را حل کند. در اینجا ممکن است چند سوال به ذهنتان برسد: آیا نوئل باید از تعدیل نیرو حمایت کند؟ آیا به‌عنوان مدیر ارشد مالی می‌تواند در این مساله دخالت کند یا خیر؟ اگر جواب مثبت است، چگونه؟

  نظر کارشناسان

جرمی آندروس، مدیر ارشد اجرایی تریگر گریلز

شرکت فرانکلین بالاخره یک روز باید عذر بعضی از کارکنان را بخواهد و نوئل و کامرون بهتر است برای تعدیل نیرو کسانی را انتخاب کنند که ارزش‌های سازمان را قبول ندارند یا به آینده سازمان امیدوار نیستند. اما به نظر من، تیم رهبری سازمان پیش از آنکه تصمیم بگیرد باید کارهای زیادی انجام دهد.

نوئل به تنهایی نمی‌تواند این مشکل را حل کند. قدرت مدیر ارشد مالی، محدود است. این کامرون است که به‌عنوان مدیر ارشد اجرایی، باید کارها را پیش ببرد. برای من عجیب بود که کامرون شخصا از کارخانه بازدید نکرده تا فضای آنجا را از نزدیک ببیند. به نظر می‌رسد او از کسانی که کسب وکارش را می‌چرخانند، کاملا جداست و از حال و احوالاتشان بی‌خبر است و این خطرناک است. یک مدیر ارشد اجرایی هیچ‌وقت نباید رسیدگی به امور فرهنگی را به شخص دیگری بسپارد.

وقتی من در سال ۲۰۱۴، مدیریت شرکت تریگر گریلز را پذیرفتم، حال و هوای شرکت دقیقا مثل شرکت فرانکلین بود. هیچ تعاملی وجود نداشت. کارکنان دوست داشتند به حال خودشان باشند. فقط حداقل وظایفی را که به آنها محول شده بود انجام می‌دادند تا آخر ماه، حقوق بگیرند. همه از محیط کار متنفر بودند، راستش را بخواهید، حتی خود من. فکر می‌کردم که می‌توانیم برای برون رفت از این شرایط، یک استراتژی طراحی و اجرا کنیم. اما اشتباه می‌کردم. موفقیت کسب‌وکار، باعث ایجاد فرهنگ مثبت نمی‌شود. کاملا برعکس، فرهنگ مثبت است که به موفقیت کسب وکار منجر می‌شود.

وقتی به صحبت‌های کارکنان گوش کردم، داستان‌هایی شنیدم که شوکه شدم. یکی از کارکنان فروش گفت که وقتی یکی از مشتریان را به صرف شام دعوت کرده (که این کار، در سازمان‌ها کاملا رایج و راهی برای ایجاد ارتباط با مشتریان است) به خاطر اینکه قبلش با شرکت هماهنگ نکرده بوده، از آنها سیلی خورده. یکی دیگر از کارکنان گفت که تنها پاداشی که طی آن سال‌ها دریافت کرده، یک چک ۳۶ دلاری برای خرید بوقلمون بوده. فضای شرکت به شدت مسموم بود.

برای من واضح بود که شرکت به یک شروع جدید نیاز دارد. به همین دلیل تصمیم گرفتیم جابه‌جا شویم. از میان ۱۴۰ کارمندی که برایمان کار می‌کردند، تنها از ۲۵ نفر خواستیم تا با ما همراه شوند. ما کسانی را می‌خواستیم که ارزش‌های شرکت را باور داشتند، نه کسانی که فرهنگ سمی در وجودشان رخنه کرده بود.

نوئل و کامرون ممکن است سرانجام به این نتیجه برسند که همین مسیر را طی کنند. اما قبل از اخراج کارکنان کارخانه، باید شرایط آنجا را کامل درک کنند. مشخص است که این کارکنان، به شدت زمین خورده‌اند. چرا دل به کار نمی‌دهند؟ چرا هنوز مانده اند؟ چه چیزی می‌تواند باعث شود دوباره نسبت به شرکت و کارشان احساس تعهد کنند؟ مدیران همچنین باید فرهنگ مطلوب خود را به‌طور شفاف و با جزئیات تعیین کنند و طبق آن، اخراج‌ها و استخدام‌ها را انجام دهند.

«موفقیت کسب وکار، باعث ایجاد فرهنگ مثبت نمی‌شود. برعکس، این فرهنگ مثبت است که به موفقیت کسب وکار منجر می‌شود.»

مدیران ارشد، زمانی می‌توانند فرهنگ سازمان را استحکام بخشند که درباره جایگاه فعلی سازمان و مسیری که قرار است در آینده طی کند، شفاف باشند. مدیران شرکت فرانکلین، به محض اینکه این کار را انجام دهند، خواهند دید که بسیاری از کارکنان، حتی تمایلی به ادامه همکاری با آنها ندارند. اما از دست دادن این کارکنان، برای رسیدن به یک هدف والاتر است. تنها افرادی که با سازمان و اهدافش تناسب دارند، می‌توانند به موفقیت شرکت کمک کنند.

فیلیپ شرام، مدیر ارشد مالی و نایب رئیس منابع انسانی شرکت وباستو

به نظر من نوئل باید حامی حفظ کارکنان باشد، نه اخراج آنها. شرکت آنها به روحیه همبستگی نیاز دارد. همه باید مشکلات پیش‌رو را درک کنند و برای رساندن کارخانه به موفقیت، زمان و انرژی بگذارند. این تنها راه برای مقابله با چالش‌‌های کارخانه است، چه مالی، چه فرهنگی.

اولین گام، تعیین چشم‌انداز توسط رهبران است. کارخانه، یک سال آینده در چه وضعیتی قرار دارد؟ پنج سال بعد چطور؟ کارکنان برای تحقق این چشم‌انداز چه کارهایی می‌توانند انجام دهند؟ مدیران باید کارکنان را به‌طور شفاف در جریان وضعیت مالی شرکت قرار داده و در تعیین چشم‌انداز از آنها نظر بخواهند. این به همبستگی کارکنان کمک می‌کند.

در مرحله بعد، مدیر باید این حس را در کارکنان تقویت کند که وجود تک‌تک آنها برای موفقیت شرکت لازم است. در این کارخانه، کمتر کسی احساس مفید بودن می‌کند و این رویه باید تغییر کند. البته متقاعدسازی کارکنان برای اینکه وظایف و مسوولیت‌های خود را بپذیرند، آسان نیست. اگر من بودم، داده‌های بیشتری جمع‌آوری می‌کردم (مثلا از طریق نظرسنجی) یا خیلی ساده، به صحبت‌ها و ترس‌هایشان گوش می‌دادم.

سپس باید کارکنانی را که مشتاقند تا در ایجاد تغییرات سهمی داشته باشند، شناسایی کنند، به آنها قدرت و اختیار بدهند تا الگوی سایر کارکنان و «رهبران غیررسمی تغییر» باشند.

تجربه من، مربوط می‌شود به سال ۲۰۱۳ که در شرکت وباستو کار می‌کردم. این شرکت، زیرمجموعه یک شرکت بزرگتر بود. ما برای ایجاد تغییر در فرهنگ، از همکارانی که مایل به همکاری فعال بودند، خواستیم که درخواست دهند. ۱۸۰ نفر درخواست دادند. از بین آنها تعدادی را انتخاب کردیم. سپس آنها را نشاندیم و اهداف فرهنگی و رفتارهای لازم برای رسیدن به این اهداف را برای آنها شرح دادیم. سپس برنامه‌هایی  را برای تقویت ارتباطات و تشویق افراد به مسوولیت‌پذیری به اجرا درآوردیم.

ما همه این کارها را بدون کمک مشاور انجام دادیم. به نظر من، استخدام فردی از خارج از سازمان به منظور ایجاد تغییر در فرهنگ، می‌تواند نتیجه معکوس دهد. دگرگونی فرهنگی باید توسط کسانی انجام شود که سازمان را درک می‌کنند.

اگر بگویم حالا فرهنگ ما ۱۰۰ درصد مثبت است، دروغ گفته‌ام اما از هر جهت، به‌ویژه از نظر مالی، به طرز چشمگیری پیشرفت کرده‌ایم.

مدیران ارشد مالی معمولا وسوسه می‌شوند فقط روی اعداد و ارقام تمرکز کنند. اما تجربه به من نشان داده که، در هر صنعتی که هستید، آدم‌ها همیشه حرف اول را می‌زنند. همه کسب وکارها انسان محور هستند. شرکت فرانکلین بیش از هر چیزی باید روی فرهنگ تمرکز کند، نه روی اقداماتی که آینده‌اش را به نابودی بکشد.

«مهم نیست که در چه کسب وکاری هستید. در هر صنعتی که باشید، انسان‌ها همیشه حرف اول را می‌زنند. همه کسب‌وکارها انسان‌محورند.»

دیوید استک، مدیر ارشد مالی شرکت Reputation

نقش مدیران ارشد مالی هر روز تکامل می‌یابد و استراتژیک‌تر می‌شود. طبق نظرسنجی وب‌سایت دیلویت که به «CFO Signals» معروف است، مدیران ارشد مالی دوست دارند بخش زیادی از زمان خود (۶۰ درصد) را صرف طراحی استراتژی و ایجاد دگرگونی در سازمان کنند. اگر قصد دارید در فرهنگ سازمان تغییر ایجاد کنید، بدانید همیشه کسانی هستند که با شما مخالفت می‌کنند. آنها معتقدند حوزه‌هایی مثل تولید و بازاریابی در اولویتند. پس باید کسی را پیدا کنید که مسوول نظارت بر سرمایه‌گذاری‌های فرهنگی باشد و مراقب باشد که هزینه‌ها صرف کار دیگری نمی‌شوند. و چه کسی بهتر از مدیر ارشد مالی؟

رابین سیسکو، مدیر ارشد مالی Workday

معمولا وقتی صحبت از تغییر فرهنگی به میان می‌آید، نام مدیر ارشد اجرایی به ذهنمان نمی‌رسد. اما با توجه به تاثیر چشمگیر فرهنگ بر سود و زیان، این روند در حال تغییر است. طبق تحقیقات وب‌سایت دانشگاه Duke، فرهنگ یکی از سه عامل اصلی تاثیرگذار بر ارزش سازمان است و می‌تواند بر سودآوری و رفتار کارکنان تاثیر بگذارد. مدیران ارشد مالی و واحدهای مالی تاثیر بسزایی بر فرهنگ سازمان دارند. یکی از حوزه‌هایی که از همه تاثیرگذارتر است، تصمیمات سرمایه‌گذاری است، به دلیل تاثیری که این تصمیمات بر تجربه کارکنان و حفظ آنها دارند. صنایع، مختلفند اما همیشه بخش اعظمی از هزینه‌ها مربوط به آدم‌هاست. سرمایه‌گذاری در زمینه تجربه کارمند، بسیار مهم است اما بسیاری از مدیران ارشد مالی آن را غیرضروری می‌دانند. سرمایه‌گذاری در حفظ فرهنگ، بسیار آسان‌تر و ارزان‌تر از سرمایه‌گذاری برای اصلاح آن است. کارکنان از همه سرمایه‌گذاری‌ها راضی نیستند و بهترین روش برای مدیریت این مساله ارائه توضیح به آنها و شفاف‌سازی است.

  رهبران دگرگونی فرهنگی

کاترین پاسونز، مشاور سرمایه‌های انسانی، دیلویت

چند سال است که گرایش‌های محیط کار دستخوش تغییر شده. بسیاری از شرکت‌ها به کارکنان اجازه دورکاری می‌دهند. بعضی‌ها، طراحی ادارات را تغییر می‌دهند و از فضای بسته، به یک فضای باز و تعاملی تبدیل می‌شوند. اما دگرگونی فرهنگی فراتر از اینهاست. انتظارات کارکنان تغییر کرده. آنها دوست دارند مفید باشند. دوست دارند کارشان جذاب باشد و یک تجربه هدفمند را برایشان به ارمغان بیاورد. طبق گزارش دیلویت، ۸۰ درصد مدیران اجرایی معتقدند که تجربه کارمند بسیار مهم است اما تنها ۲۲ درصد شرکت‌ها تجربه متفاوتی برای کارکنانشان فراهم می‌کنند. فرهنگ سازمان به تجربه کارکنان گره خورده است. بهبود تجربه کارکنان، نیازمند ایجاد تغییر در ذهنیت‌های قدیمی و دخالت مدیران ارشد است. شاید تعجب کنید اما به نظر ما، مدیر ارشد مالی یکی از بهترین گزینه‌ها برای ایجاد تغییرات فرهنگی است.

یک مدیر ارشد مالی موفق، باید در جریان امور سازمان و تک‌تک خطوط تولید باشد. او به انبوهی از داده‌ها دسترسی دارد. با کمک این داده‌ها او می‌تواند زودتر از بقیه مدیران، از مشکلات نگران‌کننده باخبر شود. وظیفه مدیران ارشد مالی، توسعه کسب‌وکار، ایجاد مدیریت قدرتمند، یافتن منابع و پیش‌بینی بودجه است که تک‌تک اینها، بر اولویت‌های فرهنگی تاثیر می‌گذارند. نظرسنجی دیلویت نشان می‌دهد که مدیران ارشد مالی به مقوله فرهنگ علاقه دارند. اما همین گزارش در ادامه اشاره می‌کند که اکثر این مدیران، برای ایجاد تغییرات فرهنگی امکانات کافی ندارند. شاید علتش این است که در گذشته، مدیران ارشد مالی، سرشان گرم اعداد و ارقام بود و این تبدیل یک سنت شده است.  حالا سوال اینجاست که این مدیران چطور می‌توانند همزمان با انجام وظیفه اصلی خود، فرهنگ سازمان را طوری شکل دهند که محیطی رضایت‌بخش برای کارکنان فراهم شود؟ آنها برای ایجاد دگرگونی فرهنگی می‌توانند این چهار مرحله را طی کنند:

۱. شناسایی فرهنگ

این مدیران در وهله اول باید درباره وضعیت فعلی سازمان تامل و تغییرات مهم را شناسایی کنند. آنها باید درباره موضوع «تناسب فرهنگی» فکر کنند و نتایجی را که رضایت‌بخش نیستند،  به‌علاوه رفتارهایی که به این نتایج منجر شده و باورهایی که از این رفتارها حمایت می‌کنند، شناسایی کنند.

۲.بازنگری درباره باورهای رایج

گام دوم، جلب حمایت سازمان است. به‌عنوان مدیر ارشد مالی، باید دیوار باورهای رایج را بشکنید و توضیح دهید که چرا تغییر، اجتناب‌ناپذیر است. باید حتما به این نکته اشاره کنید که این باورها در زمان خودشان، ارزشمند و مفید بوده‌اند اما باید به اقتضای زمان تغییر کنند. یادتان باشد که این باورها در سازمان ریشه دوانده‌اند، پس وقتی دارید از پیامدها و خطرات آنها پرده برمی‌دارید، باید سنجیده صحبت کنید. می‌توانید با استفاده از داده‌هایی که در اختیار دارید، باورهای رایج را تفسیر کنید و با اعداد و ارقام، نشان دهید که چرا ایجاد تغییر به نفع سازمان و کارکنان است.

۳. جایگزینی الگوهای فعلی

اینکه از کارکنان بخواهید یک باور جدید را بپذیرند کمی سخت است. راه ساده‌تر این است که رفتارهای فعلی را با رفتارهای جدید جایگزین کنید. برای رسیدن به موفقیت، باید هم یک سیاستمدار باشید هم عامل دگرگونی. به‌عنوان یک سیاستمدار، باید الگوی رفتاری کارکنان باشید. این یعنی رفتارهای مورد نظرتان را تعیین کنید و اول از همه، خودتان این رفتارها را تمرین کنید. با کارکنان درباره انتظارات صحبت کنید. نباید انتظار داشته باشید که آنها به تنهایی، بار این تغییرات را به دوش بکشند. اما این کافی نیست. شما به‌عنوان عامل دگرگونی، ممکن است مجبور شوید یک خانه‌تکانی اساسی در حوزه استعدادها انجام دهید، مدیران جدید استخدام کنید و کسانی را که تمایلی به پذیرش فرهنگ جدید ندارند با نیروهای جدید جایگزین کنید.

۴. تقویت رفتارهای مطلوب

گام نهایی، ترویج و نهادینه‌سازی باورهای جدید در سازمان است. در این مرحله باید تعاملات را آغاز کنید و ارتباطاتتان را با شریکان تجاری مستحکم کنید تا تحولات فرهنگی رواج پیدا کند. باید به همه اعلام کنید که تغییر از راس شروع می‌شود. برای ترویج فرهنگ جدید، می‌توانید ساختارهای پاداش‌دهی و پیشرفت کارکنان را بازبینی کنید تا هم اعتمادشان جلب شود و هم موافقتشان. تغییر فرهنگی یک شبه اتفاق نمی‌افتد و نیازمند تلاش و مشارکت همه است. مدیران ارشد مالی چون به تک‌تک جنبه‌های سازمان احاطه دارند، ایجاد تغییر، برای آنها تنها یک توانایی نیست، یک مسوولیت است. آنها نباید این وظیفه مدیریتی را نادیده بگیرند. هیچ‌وقت قدرت خودتان را دست‌کم نگیرید. چیزی که فکر می‌کنید احتمالش کم است، شاید اتفاق بیفتد و غافلگیرتان کند.