به‌طور کلی، فرآیندهایی که یک سازمان را در زمینه برون‌سپاری فعالیت‌ها موفق می‌سازند، لزوما نخواهند توانست باعث کسب موفقیت آن سازمان در زمینه تولید و طراحی شوند یا ارزش‌هایی را که بر اولویت داشتن تولید محصولاتی با حاشیه سود بالا تاکید دارند، نمی‌توان برای تشویق و گسترش محصولات با حاشیه سود پایین به کار گرفت و به همین دلیل هم هست که سازمان‌های متمرکز از حاکمیت و تعیین‌کنندگی فرآیندها و ارزش‌ها حمایت می‌کنند، چرا که به‌طور کلی، مدیران برای ایجاد ظرفیت‌های جدید با سه گزینه زیر رو‌به‌رو هستند:

- تصاحب و خریداری سازمان متفاوتی که فرآیندها و ارزش‌هایش با کارکردهای جدید همخوانی کامل داشته باشد.

- تلاش برای تغییر دادن فرآیندها و ارزش‌های سازمان کنونی‌شان.

- تفکیک یک بخش از سازمان از بدنه اصلی و شکل دادن به فرآیندها و ارزش‌هایی که برای حل مشکلات جدید ضروی هستند.

ظرفیت ‌سازی از طریق تصاحب (ظرفیت‌سازی بیرونی): مدیران غالبا بر این اعتقادند که تصاحب و خریداری یک شرکت جدید بیش از تلاش برای توسعه قابلیت‌ها و ظرفیت‌های جدید باعث به دست آمدن مزیت‌های رقابتی و منفعت مالی می‌شود. این مدیران در وهله اول می‌پرسند: «چه عاملی است که به شکلی واقعی می‌تواند ارزش‌های بهتری را برای سازمان به ارمغان بیاورد؟» و «چگونه می‌توان با استفاده از فرآیندها و ارزش‌های سازمان جدید به نتایج بهتری رسید؟»  حال آنکه اگر فرآیندها و ارزش‌های شرکت خریداری شده بتوانند نقش محرک واقعی موفقیت را ایفا کنند، تنها کاری که باید انجام داد عبارت است از ترکیب آن ارزش‌ها و فرآیندها با ارزش‌ها و فرآیندهای شرکت مادر. در این حالت اگر این فرآیندها و ارزش‌های منتقل شده در شرکت خریداری شده، منشأ خیر و اثر مثبت بوده باشند، همین تاثیرگذاری مثبت را می‌توان از آنها انتظار داشت. در نتیجه به تدریج شاهد تغییر ماهیت و تبدیل فرآیندها و ارزش‌های شرکت مادر به چیزی شبیه به فرآیندها و ارزش‌های شرکت خریداری‌شده خواهیم بود. در چنین حالتی است که می‌توان امیدوار بود عامل اصلی شکل‌گیری تغییر و تحول و نوآوری در یک سازمان ورود موفق و تاثیرگذار فرآیندها و ارزش‌های موجود در سازمانی باشد که ازسوی آن شرکت خریداری شده است.

ظرفیت‌سازی درونی: شرکت‌هایی که می‌کوشند با توسعه ظرفیت‌های جدید در واحدهای سازمانی جاافتاده به موفقیت و پیشرفت برسند، معمولا با موانع و چالش‌های بسیاری روبه‌رو می‌شوند از جمله شناسایی و از میان برداشتن منابع، فرآیندها و ارزش‌هایی که استفاده از الگوهای عملیاتی و تصمیم‌گیری خاصی را توجیه می‌کنند و همچنین غلبه بر مقاومت‌ها بر سر راه پیاده‌سازی فرآیندها، منابع و ارزش‌های جدید و ساختارشکن، با این همه، در اغلب موارد این تلاش‌ها به بروز تغییرات اندکی منتهی می‌شوند و آن اثربخشی کافی و لازم را ندارند، چرا که فرآیندها و ارزش‌ها را به سختی می‌توان تغییر داد.  به‌طور کلی دو دلیل عمده برای تغییرناپذیری فرآیندها یا دشواری مسیر تغییر آنها وجود دارد: یکی اینکه ساختارها و چارچوب‌های سازمانی به گونه‌ای شکل گرفته‌اند که عملکرد فرآیندهای کنونی و موجود را تسهیل می‌کنند و همین مساله موجب می‌شود هر فرآیند جدیدی به نوعی «وصله ناجور» برای سازمان و کارکنان تبدیل شود و در نتیجه اگر مدیران بخواهند بر پیاده‌سازی فرآیندهای جدید پافشاری کنند، باید به گزینه‌هایی همچون استخدام نیروهای جدید و تهیه منابع جدید فکر کنند.

دلیل دوم تغییرناپذیری فرآیندها در درون سازمان‌ها این است که خود مدیران به دلیل خو گرفتن به فرآیندهای موجود و آسان بودن مدیریت و کنترل آنها با تغییر یافتن آنها به مخالفت برمی‌خیزند و فرآیندهای کنونی را مطلوب و موثر اعلام می‌کنند. مدیران و به تبع آنها کارکنانی که زیردست مدیران کار می‌کنند یا به دلیل هراس از آینده‌کاری خود یا به خاطر حس محافظه کاری خود نسبت به تغییر و تحول موضع منفی و مقاومتی می‌گیرند و به همین دلیل از ظرفیت‌سازی برای ایجاد پتانسیل‌های جدید اجتناب می‌کنند.

در نتیجه وجود همین دشواری‌ها و پیچیدگی‌‌هاست که فرآیندها و ارزش‌های حاکم بر یک سازمان به مانعی جدی بر سر راه ظرفیت‌سازی درونی و زایش نوآوری در سازمان‌ها تبدیل می‌شوند و نقش موثرتر و تعیین‌کننده‌تری در مقایسه با منابع سازمانی ایفا می‌کنند و در نتیجه، فرصت‌های ارزشمندی که پس از ظهور تکنولوژی‌های جدید و ساختارشکن برای جهش‌های خیره‌کننده سازمان‌ها به وجود می‌آید تنها به واسطه مقاومتی که از جانب فرآیندها و ارزش‌های جاافتاده سازمان‌ها مشاهده می‌شود بر باد می‌رود و عرصه را برای عرض اندام سازمان‌های کوچک و چابک و استارت‌آپ‌ها فراهم‌تر می‌کند.  استارت‌آپ‌ها به این دلیل که فاقد ساختارهای سنتی و جاافتاده هستند به‌طور طبیعی با آغوش باز به استقبال هر تغییر و تحول سازنده‌ای می‌روند و به ندرت پیش می‌آید که در یک شرکت نوپا و نوظهور شاهد مقاومت در برابر تغییر و ایجاد ظرفیت‌های کاری جدید و حتی ساختارشکن باشیم. در واقع استارت‌آپ‌ها به این دلیل راحت‌تر به تغییر سازمانی تن می‌دهند که هر نوآوری و فعالیت نوآورانه را به مثابه سکوی پرتابی برای خود تلقی می‌کنند حال آنکه چنین نگرشی در کمتر شرکت بزرگ و جاافتاده‌ای به چشم می‌خورد، چرا که وجود و تداوم ساختار‌های قدیمی در این شرکت‌ها همه عوامل و دست‌اندرکاران امر را به عادت کردن و خو گرفتن به یکسری اقدامات و روش‌ها سوق می‌دهد و این یعنی برخورد منفعلانه و گاه مقاومتی در برابر تغییر و نوآوری.