در هر سازمان بزرگ، هرساله صدها نفر هزاران تصمیم می‌گیرند اما تعداد کمی از آن‌ها تصمیمات استراتژیک است، تصمیماتی که تغییر آن‌ها برای سازمان سخت است و بر روی دارائی‌ها و قابلیت‌های طولانی‌مدت سازمان اثرگذارند. به‌عبارت‌دیگر تعهد به استراتژی‌ها، تنها مسیر برای برخورداری از مزیت‌های رقابتی پایدار است اما باید توجه داشته باشیم که دامنه استراتژی تنها محدود به شناخت “چگونه رقابت کنیم” و ” کجا رقابت کنیم” نیست بلکه ” مولفه ” کِی رقابت کنیم” نیز بسیار مهم و اثرگذار است. تعهد به انجام زودهنگام استراتژی شما را فضای تاریک عدم قطعیت‌ها فرو خواهد برد و تاخیر در انجام استراتژی نیز خطرناک است زیرا فرصت‌ها فرار هستند و رقبا نیز می‌توانند اثر مزیت‌هایی که بر آن‌ها سرمایه‌گذاری کرده‌اید را خنثی کنند. انعطاف‌پذیری در انجام استراتژی این قابلیت را برای سازمان شما ایجاد می‌کند که بتوانید با استفاده از روش آنالیز ریسک و بررسی موازنه میان مخاطرات و بازدهی فرصت‌ها، بهترین تاکتیک را در زمان مناسب به‌کارگیرید. یک استراتژی خوب بر انجام دفعی تعداد محدودی از تصمیمات مهم در سازمان تعهد ایجاد می‌کند و سازمان را در تحرک بین تاکتیک‌های مختلف در طول زمان آزاد و مخیر می‌گذارد. به‌عبارت‌دیگر استراتژی سبدی است که سه مفهوم را در بردارد، شرط‌بندی بزرگ بر روی ایجاد مزیت‌های رقابتی برای سازمان و اثربخشی آن‌ها، حرکت در مسیر بدون پشیمانی به‌گونه‌ای که از متناسب بودن تاکتیک‌های مقطعی اطمینان بیابیم و برگزیدن انتخاب‌های واقعی و درست و انجام اقداماتی که در حال حاضر هزینه‌ کمی برای سازمان دارد اما در صورت بروز تغییرات شدید در بازار می‌تواند مبنای ایجاد قابلیت برای استراتژی‌های بعدی گردد. این سه جزء در سبد استراتژی شاید متناقض بنماید اما توازن میان آن‌ها مخصوصا در بازارهای بسیار پرتلاطم موثر خواهد بود و از عوامل موفقیت در اجرای استراتژی به شمار می‌رود.

اعتقاد به استراتژی در همه لایه‌ها و نمود آن در فرهنگ‌سازمانی

بسیاری از استراتژی‌های خوب به این دلیل شکست می‌خورند که بدنه سازمان نسبت به آن قانع نشده است و افراد از اعتقاد لازم به‌ضرورت به‌کارگیری‌اش برخوردار نیستند. وقتی‌که این بی‌اعتقادی در هرم بالای سازمان نمایان باشد شکست در استراتژی قطعی خواهد بود و موفقیت در اجرای استراتژی حاصل نمی‌گردد و اگر فرهنگ‌سازمانی در ویژگی‌هایی مانند تمرکز و هم‌راستایی با افراد ضعف داشته باشد این اقناع در بدنه سازمان به‌هیچ‌وجه شکل نمی‌گیرد. توجه داشته باشیم وجود یک یا دو مدیر بی‌اعتقاد به استراتژی در بدنه شرکت کافی است تا آن را در نطفه به شکست بکشاند. مدیران ارشد سازمان نباید بعد از شنیدن یک ارائه زیبا از جانب مدیر استراتژی شرکت، احساس خوشایند گرمی ناشی از اطمینان خاطر را تجربه کنند بلکه باید فضایی را فراهم سازند که به‌صورت دایمی نحوه به کاربست استراتژی در تصمیمات روزمره سازمان مورد پرسش قرار گیرد و به‌صورت مداوم از وجود عزم و اراده در بدنه سازمان در انجام استراتژی‌ها اطمینان حاصل کنند. ایجاد اعتقاد در بین بدنه مدیریتی سازمان احتیاج به به‌کارگیری موثر افراد صاحب نفوذ در بدنه سازمان دارد که نسبت به جاری‌سازی استراتژی دغدغه مندند، افراد آن‌ها را به‌عنوان الگو و مربی سازمانی می‌شناسند و آنان از شایستگی ایفای نقش به‌عنوان رهبر تغییرات برخوردارند.

تدوین استراتژی بر مبنای دانش و نه اطلاعات

داده‌ها در دنیای حاضر فراوان و ارزان هستند و به‌آسانی می‌توان آن‌ها را به گزارش‌ها و تحلیل‌هایی تبدیل کرد که حس مثبت برخورداری از اطلاعات استراتژیک را در مدیران ارشد ایجاد کند. اما اغلب این‌ها داده‌های مزاحمی هستند که برای رقبا نیز به‌آسانی قابل‌دستیابی است و کارکردشان تنها در مختل ساختن تفکر تحلیلی صحیح برای استراتژی گذاری است و مانند پارازیت، علامت ( سیگنال ) های مهم و تاثیر گذار را در زیر خود مدفون می‌کنند. مثلا درزمانی که امکان ذخیره موسیقی بر روی لوح‌های فشرده به وجود آمد، امکان تبادل پَروَنجا( فایل)  ها از راه‌های دیگر و از طریق اینترنت و ... در افق دید قرار نداشت و تنها یکی از مدیران بخش توزیع موسیقی مخاطرات مربوط به عدم کارایی قوانین کپی‌رایت در آینده را رصد کرد و با این رهنمون شرکت خود را در بهترین شرایط سوددهی به قیمت مناسبی واگذار کرد. اقدام استراتژیکی که زمانی دیوانه‌وار می‌نمود اما امروز بسیار خردمندانه به نظر می‌رسد. بینش‌های ممتاز دیدگاه‌های واضحی از جنس دانش سازمانی است شما آن را می‌بیند اما دیگران متوجه اش نمی‌شوند، استراتژی‌ای که بر این‌گونه از بینش‌های ممتاز بنا نشده باشد، نمی‌تواند در عملکرد سازمان تغییرات بنیادین ایجاد کند. زیرا تحول بنیادینی را در سازمان موجب نمی‌شود و تمایزات معنی‌داری را با دیگر شرکت‌ها ایجاد نمی‌کند. تحقیقات گروه مشاوران مکنزی از بررسی بیش از ۳۵۰۰ استراتژی اتخاذشده در شرکت‌های جهان تراز نشان می‌دهد که تنها ۳۵ درصد از آن‌ها بر بینش‌های ممتاز استوار بوده‌اند. دستیابی به بینش‌های ممتاز از طریق تحلیل پویای( دینامیک ) محیط مبتنی بر روش‌های مدیریت ریسک استراتژیک قابل انجام است

*مشاور مدیریت استراتژیک